Sie schlagen etwas vor, und die Antwort ist eine Jahreszahl. „Das haben wir 2007 schon einmal versucht.” Jemand korrigiert auf 2008, eine andere Person ergänzt ein Detail, und zwei Minuten später redet der ganze Tisch über ein Projekt, das die Hälfte der Anwesenden nie miterlebt hat. Widersprochen hat Ihnen niemand. Trotzdem steht Ihr Vorschlag am Ende des Meetings auf keiner Liste.
Wann ist Ihnen das zuletzt passiert?
Falls Sie daraus schließen, dass Sie im falschen Unternehmen arbeiten, sind Sie in guter Gesellschaft. Ralph Katz und Thomas Allen haben 1982 in einem großen Industrielabor fünfzig Forschungsteams untersucht, und zwar genau daraufhin, wie lange dieselben Leute schon zusammenarbeiteten, mit wem sie sprachen und wie gut sie waren. Die Leistung steigt demnach in den ersten anderthalb Jahren, hält sich eine Weile und ist nach fünf Jahren deutlich abgesunken. Erklären ließ sich das vor allem über die Kommunikation: Je länger dieselben Menschen zusammensaßen, desto seltener sprachen sie mit jemandem außerhalb ihres Kreises. Die Leute waren nicht schlechter geworden, sie kannten einander nur so gut, dass sie niemanden mehr brauchten.
Die Studie trägt das Wort „Not Invented Here“ im Titel, und die Definition darin beschreibt weniger ein einzelnes Meeting als den Normalzustand eines eingespielten Hauses: Die Neigung einer über lange Zeit unveränderten Gruppe zu glauben, sie besitze ein Wissensmonopol auf ihrem Gebiet. Deshalb weist sie Ideen von außen zurück. Das passiert nicht nur am Besprechungstisch, sondern in jeder Mail, jedem Angebot einer fremden Abteilung und jedem Vorschlag von jemandem, der noch nicht lange dabei ist. Und es passiert nicht aus Bosheit, sondern aus Überzeugung.
Für das, was Sie in Ihrem Meeting erlebt haben, gibt es trotzdem meist eine andere Diagnose: Widerstand, Sturheit oder einfach fehlender Mut. Ich habe das jahrelang genauso gesehen, und ich weiß, warum diese Erklärung so verführerisch ist. Wer im Raum sitzt und Feigheit diagnostiziert, steht automatisch auf der mutigen Seite. Sie hat nur einen Schönheitsfehler: Die Menschen, die eine Jahreszahl aussprechen, sind fast nie die ängstlichsten im Raum. Es sind die, die schon einmal etwas bezahlen mussten.
Lassen Sie mich Ihnen einen präziseren Begriff anbieten. Er stammt von den Organisationsforschern Barbara Levitt und James March, und falls Sie aus diesem Text nur ein einziges Wort mitnehmen, nehmen Sie bitte dieses: Kompetenzfalle. Das klingt zunächst technisch, aber bleiben Sie kurz bei mir.
Eine Organisation wird in dem, was sie oft tut, immer besser. Jede Wiederholung senkt die Kosten des Bekannten und lässt jede Alternative im Vergleich teurer aussehen. Irgendwann ist das Bekannte so effizient, dass sich ein Versuch rechnerisch nicht mehr lohnt. Die Falle schnappt in dem Moment zu, in dem alle Beteiligten ihre Arbeit gut machen. Genau deshalb sieht sie niemand kommen.
Wenn Sie den Mechanismus einmal kennen, entdecken Sie ihn überall. In der Familienfirma in dritter Generation, in der jeder neue Vertriebsweg an der Frage scheitert, warum man ändern soll, was seit vierzig Jahren trägt. In der IT-Abteilung, die jedes neue Tool zuverlässig zerlegt, weil sie die Ausfälle der letzten drei noch im Rücken hat. Im Vereinsvorstand, der seit zwölf Jahren aus denselben fünf Personen besteht und jeden Vorschlag der Jüngeren daran misst, wie ähnliche Vorschläge vor Jahren ausgegangen sind.
Vielleicht haben Sie beim Lesen gerade an konkrete Gesichter gedacht. Ich auf jeden Fall, und ich musste nicht lange suchen.
Vor ein paar Monaten schlug mir ein Kollege ein Workshop-Format vor, das ich schon kannte, und ich antwortete mit einer Jahreszahl: 2019, ausprobiert, funktioniert bei dieser Zielgruppe nicht. Er hat es dabei belassen, weil man gegen Erfahrung schlecht argumentieren kann. Erst später fiel mir auf, dass ich seit sechs Jahren nicht überprüft hatte, ob das noch stimmt. Die Zielgruppe hat sich verändert, die Werkzeuge auch. Ich allerdings wohl am wenigsten.
Wer länger als fünf Jahre dasselbe gut macht, ist in irgendeinem Raum die Person mit der Jahreszahl. In diese Falle laufen keine nachlässigen Menschen, die haben ja nichts zu schützen. Es erwischt zuverlässig die Kompetenten. Man sagt es nur nicht so deutlich. Man sagt: „Das ist bei uns historisch gewachsen.“ Oder: „Da müssten Sie zunächst wissen, wie das hier läuft.“ Oder man hört sich sagen, dass man das damals aus gutem Grund anders entschieden hat, und der gute Grund fällt einem im Moment nicht ein.
Von innen fühlt sich das nicht nach Blockieren an. Es fühlt sich nach Großzügigkeit an. Man glaubt, jemandem einen Umweg zu ersparen, den man selbst bezahlt hat, und ist in diesem Moment hilfsbereit, erfahren und ehrlich überzeugt, gerade Zeit zu schenken. Deshalb korrigiert sich das nie von allein. Niemand merkt es an sich selbst, und alle merken es an den anderen.
Eine Geschäftsführerin hat mir vor zwei Jahren dazu etwas erzählt. Sie hatte den Bereich gewechselt und stellte aus der Entfernung fest, dass in ihrer alten Abteilung seit gut zwei Jahren nichts Neues mehr an sie herangetragen worden war. Sie hatte das für Ruhe gehalten, für ein eingespieltes Team, das endlich weiß, was es tut. Tatsächlich hatten ihre Leute begonnen, Ideen untereinander zu klären, bevor sie damit zu ihr kamen. Sie taten das nicht aus Trotz, sondern aus Ökonomie: Wer dreimal eine Jahreszahl bekommen hat, geht beim vierten Mal zu jemand anderem. Die Geschäftsführerin erzählte mir das ohne Bitterkeit, eher erstaunt. Ich habe seitdem nie wieder gedacht, dass ein ruhiges Team eine gute Nachricht ist.
Der wunde Punkt ist dabei nicht die Erfahrung selbst, sondern die Form, in der sie im Raum auftritt. Als Veto beendet sie Gespräche. Als Material beginnt sie welche. Die beiden Fragen, die sich für mich bewährt haben, machen genau diesen Unterschied, und sie funktionieren in beide Richtungen: nach außen und nach innen.
Wenn Sie das nächste Mal eine Jahreszahl hören, argumentieren Sie nicht dagegen. Fragen Sie stattdessen, was damals genau passiert ist und was es gekostet hat. Manchmal bekommen Sie eine sehr präzise Geschichte mit Namen, Summen und einer Wut, die nach Jahren noch frisch ist, und Sie merken, dass jemand diese Erfahrung persönlich bezahlt hat. Dann haben Sie es mit echtem Wissen zu tun, das Sie nicht mit Begeisterung wegräumen können, sondern nur würdigen. Und manches Mal kommt nichts Konkretes zurück, was die weitaus wertvollere Auskunft ist. Ich stelle mir diese Frage inzwischen selbst, bevor ich eine Jahreszahl ausspreche. Wenn ich die Kosten von damals nicht in einem Satz nennen kann, erinnere ich mich an nichts, sondern mache es mir bequem.
Die zweite Frage betrifft die Richtung. Fragen Sie in einem alten Haus nicht, was man Neues wagen könnte. Fragen Sie: „Was können wir besser als fast alle anderen, und wo wird das gerade gebraucht?“ Das ist strategisch dieselbe Frage, nur in der Sprache gestellt, die dieses Haus tatsächlich spricht. Und sie holt dieselbe Erfahrung hervor, die sonst als Veto auftritt. Ich habe das teuer gelernt. Vor einigen Jahren stand ich nach einem Zukunftsworkshop in einem alten Industriebetrieb vor Wänden voller Zettel, aus denen nie etwas wurde. Beim Hinausgehen sagte ein Abteilungsleiter zu mir, ganz ohne Vorwurf, eher als wollte er mir noch etwas mitgeben: „Sie haben uns heute gefragt, was wir gerne wagen würden. Ich weiß es nicht. Aber ich hätte Ihnen sagen können, was wir richtig gut können.“ Er hat mir an diesem Nachmittag mehr beigebracht als der ganze Workshop den Leuten davor.
Cicero hat mit Anfang sechzig ein kleines Buch über das Alter geschrieben, ungefähr ein Jahr, bevor man ihn umbrachte. Es ist ein freundliches Buch, freundlicher, als seine Lage es nahelegte. Große Dinge, lässt er darin einen alten Mann erklären, entstehen nicht durch Kraft und Schnelligkeit des Körpers, sondern durch Überlegung, Ansehen und Urteil. Eigenschaften, an denen das Alter gewöhnlich reicher werde. Jede Lebensphase habe ihre eigene Frucht, und man müsse sie zur richtigen Zeit ernten.
In alten Organisationen versäumen wir diese Ernte mit großer Zuverlässigkeit. Wir stehen im Herbst und bestellen den Frühling. Wir kaufen Innovationsprogramme für Häuser, deren größtes unbezahltes Vermögen vierzig Jahre Urteilsvermögen sind, das niemand abruft, weil es altmodisch klingt.
Ich will Ihnen nichts versprechen, was ich nicht halten kann. Manche Häuser sind schlicht alt, und keine gute Frage macht daraus wieder ein Start-up. Aber der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das alt ist, und einem, das feststeckt, liegt genau an dieser Stelle: Ob Erfahrung im Raum erzählt werden darf oder ob sie nur noch als Veto zur Verfügung steht.
In Ihrem nächsten Meeting wird vielleicht wieder eine Jahreszahl fallen. Prüfen Sie kurz, aus wessen Mund sie kommt. Und falls es Ihr eigener ist: Dann haben Sie vermutlich eine gute Geschichte, die seit Jahren niemand mehr gehört hat. Erzählen Sie sie, mit allem, was sie gekostet hat.
—
Auch diesen ersten Sonntag im August gibt es einen längeren Text über das, was in Meetings, Übergaben, Beförderungen und langen Krankenständen tatsächlich passiert. Das, was alle im Raum spüren, aber niemand sagt.
Ich schreibe aus zwanzig Jahren Beratungserfahrung, aber nicht aus der Perspektive der Ratgeberin, die Ihnen drei Schritte mitgibt. Ich schreibe als jemand, der genau hinsieht und das Ergebnis aufschreibt. Den zweiten Essay finden Sie hier und auch die Liste, um sich einzutragen.
