Das Wort Organisation trägt einen Körper in sich, und fast niemand weiß es. Es stammt vom griechischen órganon, dem Werkzeug, dem Instrument – und von dort sind es nur wenige Schritte zum Organ und zum Organismus. Wenn wir also sagen, ein Unternehmen sei „jung“, „reif“ oder „im Sterben“, dann reden wir nicht in Bildern. Wir reden wörtlich. Die Sprache wusste es vor uns: Was wir gründen, ist keine Maschine, die man abstellt und wieder anwirft, sondern etwas, das atmet, wächst und müde wird. Etwas, das ein Alter hat.
Nur zählen wir dieses Alter nicht. Wir sagen das Gründungsjahr, weil es sich gut auf dem Briefpapier macht – seit 1923 –, aber das ist kein Alter, das ist ein Jubiläum. Über das andere Alter, das man im Gang spürt, bevor man es in eine Zahl fassen kann, sprechen wir nicht. Wir haben kein Wort dafür. Und weil wir kein Wort dafür haben, halten wir das, was wir sehen, für etwas anderes.
Letztes Jahr saß ich in einem Meeting in einem Unternehmen, das es seit über siebzig Jahren gibt. Man hatte meinen Mann und mich geholt, weil etwas „in Bewegung kommen“ sollte. So war es am Telefon formuliert worden, in dieser sanften Passivform, die schon verrät, dass niemand mehr genau weiß, wer was wie bewegen soll. Im Raum saßen neun Menschen, die meisten seit Jahrzehnten im Haus, einer seit vierunddreißig Jahren, was er nicht sagte, sondern was jemand anderes über ihn sagte, fast zärtlich, wie man über ein Möbelstück spricht, das immer schon dagestanden hat.
Irgendwann schlug die jüngste Person am Tisch etwas vor. Ich habe vergessen, was genau. Alleine das ist bezeichnend, denn der Vorschlag spielte keine Rolle. Was eine Rolle spielte, war die Antwort. Sie kam nicht als Nein. Ein Nein wäre ein Ereignis gewesen, ein Reibungspunkt, etwas, an dem man sich hätte abarbeiten können. Sie kam als Erinnerung. „Das haben wir 2007 schon einmal versucht.“ Eine zweite Stimme fügte ein Detail hinzu, eine dritte korrigierte die Jahreszahl auf 2008, und innerhalb von zwei Minuten war der Vorschlag nicht widerlegt, sondern begraben – unter Gedächtnis.
Im ersten Moment dachte ich das, was man in solchen Räumen denkt und was ich mir inzwischen verbiete zu denken: Die wollen nicht. Aber das stimmte nicht. Sie wollten nicht weniger als die Jüngere. Sie konnten nur nicht mehr an einen Gedanken herangehen, ohne dass sich sofort drei andere Gedanken aus der Vergangenheit dazwischenschoben. Sie blockierten nicht. Sie erinnerten sich. Sie hatten so viel Vergangenheit, dass die Vergangenheit selbst zum Argument geworden war.
Das ist der Unterschied zwischen einer jungen und einer alten Organisation, und er hat fast nichts mit den Menschen zu tun, die in ihr arbeiten. In einem jungen Unternehmen kann niemand sagen „das haben wir schon versucht“, weil es keinen Versuch gibt. Es gibt nur Zukunft, lauter unverbrauchte Möglichkeit, und deshalb sind junge Unternehmen so unverschämt mutig. Der Grund ist nicht, dass dort tapferere Menschen sitzen, sondern die Menschen haben dort einfach noch nichts zu erinnern. Mut ist zu einem großen Teil Gedächtnislosigkeit. Die Alten dagegen sind vorsichtig, weil ihnen kaum noch etwas anderes geblieben ist als das, was sie wissen. Sie tragen jede Niederlage von vierzig Jahren mit sich, jede teuer bezahlte Erfahrung, und das macht sie langsam und schwer und manchmal unerträglich.
In einem anderen Haus, Jahre davor, bekamen wir in einem Workshop immer wieder dieselbe Auskunft. Wir wollten einen Prozess ändern, eine überschaubare Sache, und jedes Mal hieß es: Dazu gibt es einen Vorstandsbeschluss. Der Satz beendete jede Diskussion, wie solche Sätze das tun – ein Vorstandsbeschluss ist keine Meinung, gegen die man argumentiert, sondern ein Möbel, um das man herumgeht. Irgendwann fragten wir beim Vorstand selbst nach, weil wir den Hintergrund verstehen wollten. Der Vorstand war überrascht. Man suchte in Protokollen, in Unterlagen, bei den Assistenzen. Es gab diesen Beschluss nicht. Es hatte ihn nie gegeben. Irgendjemand irgendwann hatte einen Prozess nicht ändern wollen und eine Begründung erfunden, die groß genug war, dass niemand nachfragt. Und die Organisation hatte sie übernommen, weitergegeben, geglaubt, so lange, bis niemand mehr wusste, wer angefangen hatte oder warum.
Der Mann mit 2007 erinnerte sich an etwas, das geschehen war. Hinter seinem Einwand lag eine echte Erfahrung, für die jemand bezahlt hatte. Hier lag hinter der Erinnerung nichts. Eine alte Organisation erinnert sich nicht nur an mehr, als ihr guttut. Sie erinnert sich irgendwann auch an Dinge, die nie passiert sind. Das Problem ist, dass sie beides gleich behandelt.
Wenn ich das zu Ende denke, dann erscheinen mir die Dinge, über die ich beim letzten Mal geschrieben habe, in einem anderen Licht. Die Sitzung, die so randvoll war, dass niemand mehr eine Minute zum Denken hatte. Die sorgfältig geschnittenen Hecken im Hof, die Pflege, die irgendwann zum eigentlichen Inhalt wurde. Das Anschaffen statt Denken in den oberen Etagen. Ich hatte das damals als eine Sache der Haltung beschrieben, fast als eine Charakterfrage – ich glaube, ich habe mich getäuscht. Es sind keine Charakterfragen. Es sind Symptome eines Lebensalters. Eine Organisation, die ihre Energie in die Verwaltung des Bestehenden steckt statt in das Wagnis des Neuen, ist nicht feige. Sie ist alt. Und Müdigkeit für Feigheit zu halten ist einer der elegantesten Irrtümer, die ein Mensch begehen kann, der von außen hereinkommt und meint, er sehe klarer als die, die schon zu lange drin sind.
Ich begehe diesen Irrtum mit einer gewissen Regelmäßigkeit. Ich komme herein, sehe die geschützten Arrangements, das vorsichtige Lavieren, die Führungskraft, die scheinbar lieber anordnet als nachdenkt, und ein Teil von mir richtet sofort: Hier fehlt der Mut. Es ist ein angenehmes Urteil, weil es mich auf die richtige Seite stellt. Die Mutige bin dann ich, die Müden sind die anderen. Nur ist es eben kein Urteil über Charakter, sondern über eine Jahreszeit. Ich verwechsle den Herbst mit einem Versagen. Und ich tue es so gern, dass ich misstrauisch werden müsste, wann immer es mir leichtfällt.
Warum ist das so schwer zu sehen? Ich glaube, der tiefere Grund liegt darin, dass wir die Organisation, das moderne Unternehmen, ausdrücklich erfunden haben, um nicht zu sterben. Eine Firma ist im juristischen Kern eine Person, die ihre Gründer überleben soll. Es ist also eine Konstruktion gegen die Sterblichkeit. Und sie ist es bis in die Buchhaltung hinein: Jede Bilanz, die je erstellt wurde, ruht auf der stillen Annahme der Unternehmensfortführung, dem „going concern“, der Voraussetzung, dass es weitergeht, auf unbestimmte Zeit, ohne Ende. Wir haben die Unsterblichkeit in eine Rechnungslegungsvorschrift gegossen. Das ist großartig und eine Lüge zugleich, wenn auch eine notwendige, produktive Lüge, ohne die niemand investieren, planen, bauen würde. Aber eben eine Lüge, und wir glauben sie irgendwann selbst.
Die Biologie kennt fast keine Ausnahme von der Sterblichkeit. Es gibt eine kleine Qualle, Turritopsis dohrnii, die Forscher die unsterbliche Qualle nennen, weil sie sich unter Stress in ein früheres Lebensstadium zurückverwandeln kann, gewissermaßen rückwärts altert, immer wieder von vorn. Genau in deren Bild haben wir unsere Unternehmen gebaut: ewig, rückversetzbar, jung zu machen, wenn es eng wird. Aber das gilt für eine Qualle und für eine Bilanzannahme. Es gilt nicht für siebzig Jahre Gedächtnis, das an einem Tisch sitzt und sich an 2008 erinnert. Papier altert nicht. Menschen schon. Und eine Organisation ist, allem juristischen Kunststück zum Trotz, eine Ansammlung von Menschen, die sich erinnern.
Und hier kommt der Teil, den ich am wenigsten mag. Ich werde fast immer in genau dieser Phase gerufen. Nicht zum jungen Unternehmen – junge Unternehmen holen niemanden wie mich, sie haben keine Zeit, sie sind mit dem Leben beschäftigt. Man holt mich spät, wenn die Energie schon verbraucht ist, und der unausgesprochene Auftrag lautet manchmal nicht, etwas zu verändern, sondern den Versuch der Veränderung aufzuführen. Eine Beraterin zu engagieren ist dann selbst eine Handlung im Spätstadium: das Ritual der Erneuerung, das es allen erlaubt zu spüren, dass etwas getan wurde. Der bis zum Rand gefüllte Workshop in einem müden Haus ist kein Aufbruch. Er ist die Verwaltung der eigenen Erschöpfung, kostümiert als Neubeginn. Und ich werde dafür bezahlt, das Kostüm zu nähen.
Das ist keine Anklage, weder gegen die anderen noch gegen mich. Es ist eine Beschreibung, und ich muss aufpassen, dass ich sie nicht zur Anklage mache, weil die Anklage so viel befriedigender wäre. Befriedigung ist beim Beobachten fast immer ein Warnsignal. Wenn eine Beobachtung sich gut anfühlt, habe ich meist aufgehört zu beobachten und angefangen zu richten.
Sehen wir noch einmal den Mann an, der „2007“ sagte. Wenn ich ihn jetzt ansehe, ist er kein Hindernis mehr. Er ist ein Gedächtnis, und er tut, was ein Gedächtnis tut: Er schützt den Körper vor einer Wunde, die der Körper schon kennt. Vor neunzehn Jahren ist etwas schiefgegangen, das ihn etwas gekostet hat, und er hat dafür bezahlt, sodass er sich erinnert. Dass er den Vorschlag der Jüngeren bremst, ist nicht Boshaftigkeit, es ist eine Narbe, die spricht. Man kann eine Narbe nicht durch Mut wegmachen. Man kann sie nur ansehen und entscheiden, ob man trotzdem noch einmal an dieselbe Stelle greift.
Die Frage, mit der ich in den Raum gekommen war – „Wie bringen wir hier wieder Bewegung hinein?“ –, war von Anfang an die falsche. Sie unterstellte, dass die Jugend noch verfügbar wäre und nur zurückgehalten würde, irgendwo, aus Trägheit oder Angst. Aber Jugend wird nicht zurückgehalten. Sie ist verbraucht. Das ist kein Skandal. Das ist das Wesen der Zeit. Niemand fragt einen Achtzigjährigen, warum er nicht mehr so rennt wie mit zwanzig, und hält die Antwort für ein Charakterproblem. Bei Unternehmen tun wir genau das, jeden Tag, und nennen es Veränderungsmanagement.
Vielleicht fehlt diesen Häusern gar nicht der Mut. Vielleicht fehlt ihnen nur ein Wort. Wir haben eines für den Anfang - „Gründung“, „Start-up“ - , und wir haben eines für das Ende - „Insolvenz“, „Abwicklung“ -, und dazwischen liegt die längste Strecke, die Jahrzehnte, in denen eine Organisation nicht mehr jung und noch nicht im Sterben ist, sondern einfach: alt. Für diese Strecke fehlt uns die Sprache so vollständig, dass wir das Alter immer wieder als Krankheit missverstehen, als etwas, das sich heilen ließe, wenn man nur die richtige Beraterin holt und die richtigen Workshops macht und tapfer genug ist.
Und die einzige ehrliche Frage, die ich in diesen Räumen nie stelle, ist dieselbe, die man einem Menschen stellen würde, den man liebt und der nicht mehr unbegrenzt Zeit hat. Wir würden ihn nicht fragen: „Wie machen wir dich wieder jung?“, aber wir würden fragen: „Was willst du eigentlich noch tun mit der Kraft, die übrig ist?“ Wer je gelernt hat, mit einer Kraft zu haushalten, die nicht nachwächst, weiß, dass diese Frage nicht traurig ist. Sie ist die einzige, die einem die Zeit zurückgibt, die einem noch gehört. Sie macht aus dem unbestimmten „Es geht schon irgendwie weiter“ eine Wahl, und Wahl ist das Gegenteil von Erschöpfung.
Irgendwann wird dieses Unternehmen sein nächstes Jubiläum feiern. Es wird eine Rede geben, und in der Rede wird mit einiger Sicherheit ein Satz fallen, der bei solchen Anlässen immer fällt: Man sei „so-und-so-viele Jahre jung“. Alle werden lächeln. Es ist ein harmloser Satz, und doch verrät er alles. Wir schaffen es nicht einmal beim Feiern, das Wort auszusprechen. Wir zählen die Jahre auf dem Briefpapier, in der Festschrift, in der Rede und leugnen sie im selben Atemzug. Als wäre das Alter einer Organisation eine Beleidigung und nicht einfach das, was es bei einem Menschen ist, den man lange genug kennt: eine Tatsache. Eine, mit der man am Tisch sitzt - ob man sie ausspricht oder nicht.
