Der Vorstand hatte für diesen Workshop ausdrücklich Großes bestellt: Er wollte neue Geschäftsmodelle, mutige Ideen, aber bitte vor allem nichts Kleinteiliges und ja nichts, was man schon kennt. Sie kennen diese Art von Auftrag vermutlich, von der einen oder der anderen Seite des Tisches. Ich kannte sie auch, und ich hatte an diesem Vormittag zwei Stunden lang genau das geliefert, als sich aus der zweiten Reihe ein Teilnehmer meldete, der bis dahin kein Wort gesagt hatte. Er stand nicht auf, sondern blieb dabei sitzen, sah auf die Tischplatte vor sich und sprach in einem Ton, der eher nach Geständnis klang als nach einem Beitrag.
Sein Team habe vor drei Jahren ihre internen Besprechungen umgestellt. Sie nutzten dafür kein neues Werkzeug, auch keine Software und sie hätten dafür auch keine Beratung beansprucht. Sie stünden seither bei jeder Besprechung, und nach fünfzehn Minuten sei automatisch Schluss. In dieser Abteilung hat seit drei Jahren niemand mehr eine Besprechung erlebt, die länger dauert als eine Viertelstunde, und vermisst hat es auch niemand.
Ein Vorstand bestellt ein neues Geschäftsmodell und bekommt eine Eieruhr. Was mich an diesem Moment bis heute beschäftigt, sind allerdings nicht die fünfzehn Minuten. Es sind die Stunden, die dadurch frei geworden sind. Das ist ein erheblicher Gewinn, und er taucht nirgends auf. Kein Bericht kennt ihn, er hat keine Kennzahl und er kommt in keinem Statusmeeting vor. Ein Vorstand, der drei Jahre lang von einem internen Erfolg nichts weiß, kann ihn nicht ausweiten, nicht schützen und beim nächsten Umbau nicht einmal versehentlich verschonen.
Mir fiel dabei eine Kundin ein, die mich einige Wochen zuvor gefragt hatte, ob ich zwei Tage in ihrem Betrieb sitzen und beobachten könnte, was dort bereits gut funktioniert. Ich fand die Idee sofort spannend und sagte, ich müsse darüber nachdenken. Beim Nachdenken habe ich gemerkt, dass ich für diese Frage kein Angebot habe. Ich habe viele Formate für Aufbruch. Ich weiß, wie man einen Raum in vier Stunden von Ratlosigkeit zu einer Wand voller Möglichkeiten bringt, und ich mache das gern (und ich glaube, ziemlich gut). Für zwei Tage Zuhören und einen ehrlichen Bericht darüber, was in diesem Haus schon klug gelöst ist, hatte ich bisher nichts. In all den Jahren hat einfach nie jemand danach gefragt.
Ich habe dann kurz überlegt, ob ich so etwas „Potenzialanalyse“ nennen sollte, und mich im selben Moment dafür geschämt. Das Wort zeigte schon wieder nach vorn, auf das, was fehlt. Ich zeige Menschen beruflich ihre Denkfallen. In diese war ich selbst getappt: Ich hatte nur Augen für das, was neu werden soll.
Wann haben Sie zuletzt gehört, dass in Ihrem Haus etwas gut läuft, ohne dass es vorher jemand zum Projekt erklärt hat? Falls Ihnen dazu spontan nichts einfällt, sind Sie in guter Gesellschaft. Ich habe diese Frage inzwischen vielen Menschen gestellt, die ihr Unternehmen gut kennen, und fast alle brauchen erst einmal lange. Dabei sehen sie genug, das ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass ihnen nur nie jemand gezeigt hat, wohin man dafür schauen muss. Was wir alle gelernt haben zu sehen, sind Vorhaben. Aber das, was bereits in einem Haus gut läuft, ist selten eines.
Der Harvard-Professor Gary Pisano warnt seit Jahren davor, Innovation mit Disruption zu verwechseln. Er nennt jene Innovationen „Routine Innovation“, die auf vorhandenen Fähigkeiten und dem bestehenden Geschäft aufbauen. Er meint damit Produkte, ich borge mir den Begriff für das, was nach innen passiert. Routine-Innovation ist demnach die Verbesserung, die niemand angekündigt hat wie der Ablauf, den jemand vor zwei Jahren umgestellt hat. Oder die Vorlage, die eine Kollegin gebaut hat, weil sie es leid war, und die inzwischen die halbe Abteilung benutzt. Oder das Gespräch, das ein Teamleiter jeden Dienstag führt, seit er gemerkt hat, dass montags niemand zuhört. Nichts davon passt auf eine Folie.
Warum also wusste ein ganzer Vorstand nichts von den fünfzehn Minuten? Die naheliegende Erklärung lautet, dass Führungskräfte das Spektakuläre lieben. Ich habe das jahrelang geglaubt, und ich habe es gern geglaubt, weil es die Schuld nach oben schiebt und alle anderen im Raum entlastet. Nur stimmte es – zumindest in diesem Fall – nicht. Als der Mann fertig gesprochen hatte, wurde es still. Jemand fragte, warum das nicht längst in allen Werken so gehandhabt wird. Niemand hatte diese Idee jemals abgelehnt. Sie war nur nie zur Abstimmung gekommen.
Die Erklärung mit dem Vorstand hatte mich also nicht nur deshalb überzeugt, weil sie bequem für alle anderen war. Sie war vor allem bequem für mich. Ich hatte das Nichtsehen lange für ein Problem der Organisationen gehalten: Ihre Berichte und Budgetrunden haben für das Stille kein passendes Feld, und ich stehe daneben und helfe ihnen, es zu sehen. Dann ist mir, mit der Frage meiner Kundin im Kopf, etwas Unangenehmeres aufgefallen. Ich lebe von genau diesem blinden Fleck. Jeder Auftrag, den ich bekomme, beginnt damit, dass sich ein Unternehmen darauf geeinigt hat, dass etwas fehlt. Niemand ruft eine Beraterin, weil alles gut läuft. Eine Beraterin, die zwei Tage lang aufschreibt, was ein Haus bereits kann, verkauft diesem Haus im besten Fall die Nachricht, dass es sie nicht braucht. Ich stehe also nicht neben diesem Muster, ich bin ein Teil der Maschine, die es aufrechterhält. Mein ganzes Angebot ruht auf der Annahme, dass etwas kaputt ist, und ich habe sehr lange gebraucht, um zu merken, dass ich nie einen Grund hatte, das zu bemerken.
Aufmerksamkeit bekommt in Organisationen, was sich erzählen lässt, und das ist nicht gleichbedeutend mit, dass es was nützt. Damit etwas eine Besprechung überlebt, braucht es dasselbe wie jede Geschichte: ein Vorher, ein Nachher und einen Gegner. Der Gegner darf der Wettbewerb sein, die Digitalisierung, die eigene Trägheit. Routine-Innovation hat nichts davon. Sie hat kein Vorher, weil sie sich einfach heimlich einschleicht, und keinen Gegner, weil niemand dagegen war. Die Auswahl findet statt, bevor irgendjemand irgendwas entscheidet. Sie findet in der Sprache statt. Und was ich verkaufe, ist genau diese Grammatik: ein klares Vorher, ein Nachher an der Wand und einen Gegner, gegen den sich ein Raum verbünden kann.
Hannah Arendt hat in „Vita activa“ beschrieben, dass eine Tat allein noch nichts hinterlässt. Erst indem sie erzählt und erinnert wird, tritt sie in die Welt ein. Sie meinte Politik, nicht Budgetrunden. Der Gedanke überträgt sich trotzdem erstaunlich gut: In vielen Unternehmen existiert ein Vorhaben erst, wenn es im Statusbericht eine Farbe, ein Gesicht und einen Namen bekommt. Deshalb klagen so viele Häuser über Innovationsmüdigkeit und innovieren sich trotzdem gleichzeitig ununterbrochen. Beides stimmt, aber es wird nur das eine gezählt.
Das Unangenehmste daran ist, dass beide Enden mitspielen. Der Mann aus dem Workshop hat sein Ergebnis drei Jahre für sich behalten, und ich glaube, weniger aus Bescheidenheit als deshalb, weil es sich für ihn nach normaler Arbeit anfühlte. Wer eine Besprechung verkürzt, kommt sich nicht wie ein Innovator vor. Er kommt sich vor wie jemand, der endlich getan hat, was alle längst wollten. Vielleicht fällt Ihnen beim Lesen gerade etwas ein, das Sie selbst verändert und nie erwähnt haben, weil es sich nicht groß genug anfühlte. Genau auf diese Weise entsteht eine solche Lücke.
Das gilt übrigens nicht nur für Organisationen. Paare erzählen genauso. Fragen Sie zwei Menschen, die lange zusammen sind, was ihre Beziehung wirklich trägt, und Sie hören von der Krise, dem Umzug, dem schweren Jahr – alles mit Vorher, Nachher und Gegner. Was die Beziehung tatsächlich trägt, wurde meist nie beschlossen: Wer zum Beispiel schweigt, wenn der andere müde heimkommt oder wer die Wohnung verlässt, bevor aus einer Meinungsverschiedenheit ein hässlicher Streit wird. Mein Mann und ich haben mindestens drei solche Regeln, und ich musste eine Weile nachdenken, um auch nur eine zu finden.
Was ich seitdem anders mache, beginnt mit einer Frage, und ich halte sie absichtlich klein: „Was haben Sie hier in den letzten zwei Jahren verändert, ohne dass es jemand gemerkt hat?“ Stellen Sie diese Frage aber nicht in der Führungsrunde, dort weiß es niemand. Stellen Sie sie dort, wo niemand damit rechnet, gefragt zu werden, und rechnen Sie dann damit, dass die ersten Antworten wie Entschuldigungen klingen. Die Leute halten das, was sie verbessert haben, für einen selbstverständlichen Teil ihrer Arbeit. Das ist auch der Grund, warum es Ihnen noch nie jemand erzählt hat.
Was danach kommt, wirkt unscheinbar und ist der stärkere Schritt: Geben Sie diesen Dingen einen Namen und eine Zahl. Dabei geht es nicht darum, dass Sie es feiern. Was einen Namen hat, kommt in Budgetgesprächen vor. Was keinen hat, verschwindet beim nächsten Sparprogramm, ohne jede Bosheit, einfach weil es auf keiner Liste steht, die jemand verteidigen könnte. Ich habe erlebt, wie ein funktionierendes Format gekippt wurde, allein weil niemand sagen konnte, wie es hieß.
Der dritte Schritt ist der schwerste, jedenfalls für mich: Machen Sie kein Projekt daraus. Der Reflex im Workshop, die fünfzehn Minuten sofort in alle Werke zu tragen, ist verständlich, und er ist genau der Reflex, der dieses Vorhaben umbringen würde. Ein Rollout hat einen Kick-off, einen Verantwortlichen und einen Gegner, und damit hat er alles, was die Besprechung im Stehen nie hatte und auch nie gebraucht hat.
Was so entstanden ist, hat einen Besitzer, und der sitzt nicht in der Zentrale. Es funktioniert, weil die Leute, die darunter gelitten haben, es selbst geändert haben, und genau das lässt sich nicht verordnen. Man kann es nur bekannt machen und den anderen Abteilungen zumuten, selbst hinzuschauen. Der Mann aus der zweiten Reihe hat es vorgemacht, ohne es zu wollen: Er hat nie ein Projekt daraus gemacht. Er hatte zu lange Besprechungen, hat sie geändert und danach weitergearbeitet.
Für mich heißt dieser Schritt, dass die zwei Tage jetzt einen fixen Platz in meinem Angebot haben. Der Bericht, der dabei herauskommt, enthält dann stets eine Liste von Dingen, die dieses Unternehmen bereits kann und für die es bisher keinen Namen hatte. Eines dieser Unternehmen hat danach ein Projekt gestoppt, das genau das aufbauen sollte, was es längst konnte. Ich habe damit weniger verdient, als ich mit dem normalen Projekt verdient hätte. Aber es war trotzdem einer der besseren Tage in meinem Beruf.
Nach so vielen Jahren vor Gruppen erkenne ich diese Menschen inzwischen, bevor sie etwas gesagt haben. Es ist selten die Person, die als Erste die Hand hebt. Es ist die, die zweimal ansetzt und wieder abbricht. Das Zögern hat wenig mit Unsicherheit zu tun. Es zeigt, dass jemand gerade abwägt, ob das, was er weiß, überhaupt eine Wortmeldung wert ist.
In Ihrem Haus sitzt so eine Person, vermutlich sind es sogar mehrere. Von sich aus werden diese Menschen Ihnen die Verbesserungen nicht erzählen. Aber sie werden antworten, wenn Sie fragen.
Bei meiner Kundin standen nach zwanzig Minuten die ersten Dinge an der Wand, die dieses Unternehmen gut kann und für die es bis zu diesem Vormittag keinen Namen gab. Ihre Leute wussten das alles längst. Sie hatten nur nie jemanden im Raum, dem gegenüber es sich sagen ließ.
