Die Enttäuschung, die niemand verursacht hat

Vor einigen Monaten saß ich bei einem Klienten in einem Projektmeeting, das sich anfühlte wie ein Tanz, bei dem jeder eine andere Choreographie im Kopf hatte. Alle meinten es gut. Und alle verließen den Raum erschöpfter, als sie ihn betreten hatten.

Wie oft sind Sie schon von einer Person enttäuscht worden, die gar nicht wusste, dass sie Sie enttäuschen würde?

Die Frage ist schwerer zu beantworten, als sie klingt, und das liegt nicht daran, dass so etwas selten vorkommt. Es liegt daran, wie wir uns an solche Momente erinnern. Wenn ein Kollege den Bericht nicht gegengelesen hat oder die Chefin sich nach dem Projekt nicht bedankt hat, dann speichern wir das als Versagen der anderen Person ab. In unserer Erinnerung wussten die alle ganz genau, was von ihnen erwartet wurde. Der Psychologe Lee Ross hat 1977 einen Namen für das gefunden, was in solchen Situationen tatsächlich oft passiert: den False-Consensus-Effekt. Wir überschätzen systematisch, wie sehr andere Menschen unsere Annahmen, Werte und Erwartungen teilen. Unsere eigene Sichtweise erscheint uns dabei so selbstverständlich, dass wir gar nicht auf die Idee kommen, man müsste sie aussprechen.

Das Tückische daran ist, dass der Effekt stärker wird, je näher wir jemandem stehen. Je besser wir jemanden zu kennen glauben (im Team, in der Partnerschaft, in der Führungsebene), desto weniger erklären wir. Vertrautheit erzeugt Abkürzungen. Und Abkürzungen sind der natürliche Feind von Klarheit. Nähe gibt uns das Gefühl, verstanden zu werden, ohne verstanden worden zu sein. So entstehen Erwartungen ohne Absprache. Führungskräfte erwarten Eigeninitiative. Mitarbeitende erwarten Rückendeckung. Teams erwarten Qualität. Alle haben recht. Und alle sind enttäuscht.

Wie teuer diese Unklarheit ist, haben Forscher am University College London 2016 in einem fast grausamen Experiment gezeigt: Probanden, die nicht wussten, ob gleich ein leichter Stromschlag kommt, waren messbar gestresster als jene, die sicher wussten, dass er kommt. Ungewissheit belastet uns mehr als die schlechte Nachricht selbst. Ein klares Nein ist leichter zu verarbeiten als ein dauerhaftes „Vielleicht, wenn du es richtig machst.“ Das Gehirn wird zum Detektiv: Was meint sie wirklich? Warum reagiert der Kollege so kühl? Habe ich etwas übersehen? Diese Detektivarbeit läuft still im Hintergrund. Und sie kostet.

In meiner Arbeit sehe ich das Muster ständig: Teams mit freundlichem Ton, aber unklaren Erwartungen sind oft erschöpfter als Teams mit harten, aber transparenten Regeln. Der Stress ist in beiden Fällen da. Nur hat er im zweiten Fall ein Gesicht. Und im ersten schleicht er durch die Flure.

Ich habe lange geglaubt, mein eigenes Schweigen sei Rücksicht. Ich berate Teams in Kommunikationsfragen: Sie ahnen vielleicht, wohin das führt. Ich wollte nicht kleinlich wirken, nicht kontrollierend, nicht misstrauisch. Also schwieg ich und wartete darauf, dass die andere Person es irgendwie wüsste. Es hat lange gedauert, bis ich verstanden habe, was dieses Schweigen wirklich war: Konfliktvermeidung in freundlichem Gewand. Meine Rücksicht schützte nicht die andere Person. Sie schützte mich, nämlich vor einem kurzen unangenehmen Moment. Die Rechnung bezahlte jemand anderes. Später. Und mit Zinsen.

Paul Watzlawick hat den vielzitierten Satz geprägt, dass man nicht nicht kommunizieren kann. Meistens wird er bemüht, um über verschränkte Arme zu reden. Aber er trifft einen anderen, tieferen Punkt: Auch eine unausgesprochene Erwartung kommuniziert. Sie kommuniziert nur das Falsche, nämlich, dass alles in Ordnung sei. Bis es das nicht mehr ist.

Irgendwann saß mir ein Klient gegenüber, der von einem Projekt erzählte, das schiefgelaufen war. Ich stellte ihm die naheliegendste Frage: „Haben Sie Ihrem Team gesagt, was Sie erwartet haben?“ Er überlegte lange. Die Antwort war: Nein. Er hatte gehofft.

Unausgesprochene Erwartungen tauchen in keiner Bilanz auf. Aber sie zeigen sich überall: in überlangen Abstimmungsrunden, in übervorsichtigen E-Mails, in der berühmten inneren Kündigung. Menschen ziehen sich selten zurück, weil sie keine Verantwortung wollen. Verantwortung ohne klare Erwartungen ist schlicht emotional riskant: Wer nicht weiß, wann etwas gut genug ist, arbeitet entweder zu viel oder innerlich gar nicht mehr.

Was mache ich heute anders? Drei Dinge, die ich versuche: In wichtigen Gesprächen stelle ich eine Frage, die unangenehm klingt, aber erstaunlich viel löst: „Was erwarten Sie hier eigentlich und haben es bisher nicht ausgesprochen?“ Die Stille, die danach kommt, ist meistens sehr laut. Und sehr produktiv.
Vor jedem Gespräch, das zählt, frage ich mich außerdem: Woran würde die andere Person erkennen, dass es gut gelaufen ist? Das klingt fast identisch mit der Frage nach dem Ziel, ist aber eine andere: Ziele beschreiben, was wir wollen. Diese Frage beschreibt, was wir sehen würden.
Und schließlich habe ich mir angewöhnt, einmal pro Woche eine Erwartung auszusprechen, die ich früher geschluckt hätte, weil sie mir zu kleinlich vorkam. Zuletzt war es dieser Satz: „Wenn Sie auf meine E-Mail nicht antworten können, reicht mir ein Einzeiler: „Kommt später.“ Das Schweigen ist das Anstrengende, nicht das Warten.“ Es fühlt sich jedes Mal unangenehm an, so etwas auszusprechen. Es ist noch nie schlecht ausgegangen.

In jenem Projektmeeting habe ich irgendwann meine unangenehme Frage gestellt. Die Projektleiterin überlegte lange. Dann sagte sie: „Ich dachte, das wüssten alle.“ Ich habe mir die Gesichter am Tisch angesehen. Niemand hatte es gewusst. Aber jeder hatte geglaubt, der Einzige zu sein, der es nicht weiß.