Der gefährlichste Moment ist der, in dem alles funktioniert

Am Neujahrstag 1962 stehen vier junge Männer aus einer Stadt im Nordwesten Englands in einem Londoner Studio und spielen um ihre Zukunft. Sie spielen fünfzehn Songs in knapp einer Stunde, die Plattenfirma Decca hört zu. Ein paar Wochen später kommt die Antwort: „Wir sind nicht interessiert“. Decca nimmt stattdessen eine Band aus der Nähe unter Vertrag, Brian Poole and the Tremeloes, die praktischerweise auch gleich ums Eck wohnten. Die vier jungen Männer aus Liverpool hießen John, Paul, George und Pete und nannten sich „The Beatles“.

Diese Ablehnung gilt heute als eine der schlechtesten Entscheidungen der Musikgeschichte. Aber wenn man sich ansieht, was Decca an diesem Tag wusste, wird die Sache komplizierter: Es handelte sich um eine nervöse Band mit einer mittelmäßigen Audition, eine zweite Band mit ähnlichem Sound und kürzerem Anfahrtsweg, ein Markt, in dem niemand ahnen konnte, was zwei Jahre später passieren würde. Wenn wir ehrlich sind, können wir die Entscheidung eigentlich nur deshalb so mühelos verurteilen, weil wir wissen, wie die Geschichte ausgegangen ist.

Die Kognitionspsychologin Annie Duke nennt dieses Muster Resulting, der Begriff stammt aus der Pokerwelt: Demnach beurteilen wir die Qualität einer Entscheidung anhand ihres Ergebnisses. Eine gute Entscheidung mit schlechtem Ausgang verbuchen wir als Fehler, während wir eine schlechte Entscheidung mit gutem Ausgang als Erfolg sehen. Man muss keine Beatles ablehnen, um in diese Falle zu tappen.

Ich musste an diese Geschichte denken, als vor einiger Zeit ein Kunde bei mir saß und sich bedankte. Wir hatten ein halbes Jahr zuvor eine schwierige Empfehlung besprochen, eine strategische Neuausrichtung, die sein Unternehmen gegen den Markttrend positioniert hat. Es hatte funktioniert. Die Zahlen stimmten, das Team war stabil geblieben, er selbst wirkte wesentlich ruhiger als bei unserem ersten Gespräch.

Ich nahm das Kompliment freudig an. Natürlich nahm ich es an, ich habe auf der Heimfahrt sogar kurz überlegt, ob sich daraus nicht eine schöne Fallstudie machen ließe. So ehrlich muss ich sein. Aber irgendwo zwischen zwei Ampeln merkte ich, dass mir etwas an meiner eigenen Reaktion nicht behagte.

Denn, wenn ich ehrlich war, hatte ich an diesem Tag, an dem ich diese Empfehlung ausgesprochen hatte, gar nicht gewusst, ob sie wirklich richtig war. Ich wusste, dass sie plausibel war und ich konnte sie begründen. Aber zwischen plausibel und richtig liegen Welten, und die Welt dazwischen heißt Zukunft. Über die weiß keiner von uns wirklich viel, auch wenn wir Berater manchmal so tun.

Ich hatte mich an diesem Nachmittag also gut gefühlt. Der Grund lag aber nicht darin, dass ich die Entscheidung gut getroffen hatte, sondern weil sie gut ausgegangen war. Das ist ein wichtiger Unterschied, weil er sich klein anfühlt und sich aber als groß erweist.

Unser Gehirn ist nämlich nicht besonders gut darin, Glück und Können so einfach auseinanderzuhalten. Es sucht nach Mustern, und das einfachste Muster lautet: Was funktioniert hat, war richtig. Diese Heuristik ist evolutionär nachvollziehbar, denn wer in der Savanne den Beerenstrauch fand, der einmal genießbare Früchte trug, ging beim zweiten Mal wieder hin. Aber in einer Welt, in der die meisten unserer Entscheidungen unter erheblicher Unsicherheit fallen, führt sie uns in die Irre, weil sie uns für etwas belohnt, das wir nicht kontrollieren können, und für etwas bestraft, das wir richtig gemacht haben.

Und hier liegt nun das, was mich an jenem Nachmittag wirklich irritierte: Es war nicht die Freude meines Klienten. Es war meine eigene Bereitschaft, mir den Erfolg so ohne Weiteres zuzuschreiben. Wäre die Neuausrichtung schiefgegangen, hätte ich vermutlich zwei Wochen lang gegrübelt, welchen Faktor ich übersehen hatte. So aber grübelte ich nicht eine Minute. Ich war zufrieden mit mir und der Welt.

Genau diese Asymmetrie macht Resulting so tückisch. Bei guten Ergebnissen lernen wir nichts, weil wir uns selbst loben und alles in einem guten Licht betrachten. Bei schlechten Ergebnissen lernen wir oft das Falsche, weil wir uns selbst verurteilen, ohne zu prüfen, ob die Entscheidung tatsächlich schlecht war oder nur deren Ausgang. Über die Jahre häufen wir so eine merkwürdige Selbstbewertung an: Wir halten uns für klug, wenn das Universum uns wohlgesonnen ist, und für dumm, wenn es uns einen Streich spielt.

Hannah Arendt beschreibt in Vita activa, dass Handeln immer etwas Neues in die Welt setzt, dessen Folgen der Handelnde nicht überblicken kann. Jede Handlung gerät in ein Geflecht aus anderen Menschen, Absichten und Umständen. Genau darin liegt die Kränkung: Wenn wir unser Handeln nur am Ergebnis messen, messen wir es an etwas, das wir nie vollständig kontrollieren können.

Was mache ich jetzt damit? Ich habe angefangen, mir nach jedem größeren Beratungsgespräch eine Frage zu stellen, bevor ich das Ergebnis kenne: Würde ich diese Empfehlung mit den Informationen, die ich heute habe, noch einmal so geben? Ich notiere mir dann kurz die Antwort, oft sind es nur ein paar Sätze. Wenn das Ergebnis dann irgendwann kommt, gut oder schlecht, kann ich vergleichen. Manchmal stelle ich dabei fest, dass ich eine eigentlich wackelige Empfehlung gegeben habe, die durch Zufall funktioniert hat. Das ist unangenehm, aber es ist die einzige Methode, die ich gefunden habe, um mein Urteil über die Zeit ehrlich zu halten.

Außerdem habe ich begonnen, Personen, die vor einer Entscheidung stehen, anders zu fragen. Ich frage sie nicht mehr, was sie erreichen wollen, sondern mit welchen Informationen sie gerade entscheiden, und was diese Entscheidung im Nachhinein als gut ausweisen würde - unabhängig davon, was passiert? Die meisten stutzen kurz, aber dann beginnt ein anderes Gespräch.

Und dann gibt es noch eine dritte Sache, die ich versuche, und sie fällt mir am schwersten. Ich lasse Empfehlungen, die schiefgegangen sind, nicht automatisch zu Fehlern werden. Ich denke dabei an einen Geschäftsführer, dem ich vor zwei Jahren geraten habe, eine Akquisition nicht zu machen. Er hat sich daran gehalten. Ein Mitbewerber hat das Unternehmen gekauft, und es hat sich für ihn hervorragend entwickelt. Mein Klient war enttäuscht – ich war es auch. Es wäre einfach gewesen, im Nachhinein zu sagen: Ich habe falsch geraten. Aber wenn ich mir die Informationen ansehe, die wir damals hatten, also die Marktdaten, die internen Kapazitäten, das Risiko einer Überdehnung, würde ich heute wieder dasselbe sagen. Es war eine gute Entscheidung, die allerdings schlecht ausgegangen ist. Der Satz klingt fast gleich wie „Es war eine schlechte Entscheidung“, aber er bedeutet etwas völlig anderes.

Ich glaube, das ist die eigentliche Umkehrung. Wir denken, wir wollen gute Entscheidungen treffen, weil sie zu guten Ergebnissen führen. Aber das tun sie nicht, jedenfalls nicht verlässlich. Sie erhöhen nur die Wahrscheinlichkeit guter Ergebnisse, und zwischen einer Wahrscheinlichkeit und einer Garantie liegt derselbe Abstand wie zwischen plausibel und richtig.

Bei Decca haben sie das übrigens geschafft: Der Mann, der die Beatles abgelehnt hatte, nahm ein Jahr später auf einen Tipp von George Harrison hin eine andere junge Band unter Vertrag, die Rolling Stones.

Und mein Kunde hat sich ein paar Wochen später ein zweites Mal bedankt. Diesmal habe ich gelächelt und gesagt: „Ich freue mich, dass es so gelaufen ist.“ Ich habe bewusst nicht gesagt: „Ich freue mich, dass ich Ihnen den richtigen Rat gegeben habe.“ Es ist vielleicht ein winziger Unterschied, aber für mich war er groß.