Neulich stand ich in der Küche und sah meinem Mann beim Gemüseschneiden zu. Es tat fast weh. Es war nicht gefährlich, was er tat, aber es war nur herrlich ineffizient. Er würfelte die Zwiebel, ohne sie vorher zu halbieren. Danach ging es dem Paprika an den Kragen. Ich öffnete schon den Mund, als er – ohne auch nur aufzuschauen – sagte: „Wenn du mir jetzt erklärst, wie man Paprika richtig schneidet, schlafe ich heute freiwillig auf der Couch.“ Ich schloss den Mund gleich wieder.
Wir sind beide Unternehmensberater und Trainer. Wir verbringen unsere Tage damit, anderen zu erklären, wie sie Dinge besser machen können, und standen uns nun in der eigenen Küche gegenüber wie zwei Revolverhelden, jeder überzeugt, die einzig wahre Schnitttechnik zu kennen. Aber während ich da stand, mit geschlossenem Mund, fiel mir etwas auf: Ich wollte ihm gar nicht beweisen, dass ich recht habe. Ich wollte ihm helfen. Ich wollte mich kümmern.
Über kontrollierende Menschen kursiert eine bequeme Theorie: Sie seien machtgierig, sie wollten zeigen, wer der Boss ist, sie kompensieren ihre Unsicherheit, indem sie andere klein halten. Ich glaube, dass das sogar manches Mal stimmt. Aber viel öfter kommt Kontrolle aus einer ganz anderen Quelle, nämlich aus Fürsorge. Die Mikromanagerin ist selten die kaltherzige Chefin, die ihrem Team misstraut. Sie ist vielmaehr die Führungskraft, die nachts wach liegt, weil sie Angst hat, ihr Team könnte scheitern. Und sie es hätte verhindern können.
Die Psychologen Jennifer Whitson und Adam Galinsky haben in einer Reihe von Experimenten gezeigt, was passiert, wenn Menschen das Gefühl von Kontrolle entzogen wird: Sie beginnen, Muster zu sehen, wo keine sind, und greifen nach allem, was Ordnung und Kontrolle verspricht. Je mehr uns etwas am Herzen liegt und je weniger direkten Einfluss wir darauf haben, desto stärker wird der Drang, wenigstens irgendetwas zu kontrollieren. Das erklärt, warum ausgerechnet die engagiertesten Führungskräfte oft die schlimmsten Mikromanager sind. Sie kümmern sich so sehr, dass es schmerzt.
Das Gehirn spielt dabei kräftig mit: Ungewissheit behandelt es neurologisch wie eine Bedrohung. Wenn ich nicht weiß, ob mein Team die Präsentation gut rüberbringt, reagiert mein limbisches System ungefähr so, als stünde im Wald ein Wolf vor mir. Und was tut man, wenn ein Wolf vor einem steht? Man versucht verzweifelt, die Situation in den Griff zu bekommen. Dass der Wolf in diesem Fall mein kompetentes Team ist, das seit Jahren exzellente Arbeit leistet, interessiert das Steinzeithirn wenig.
Forscher am University College London haben das auf eine fast komische Spitze getrieben: Ihre Versuchspersonen empfanden die Ungewissheit, ob ein leichter Stromschlag kommt, stressiger als die Gewissheit, dass er kommt. Wir ertragen schlechte Nachrichten offenbar besser als offene Fragen. Deshalb fühlt sich Kontrolle so gut an: Sie verwandelt quälende Ungewissheit in beruhigende Gewissheit. Dass diese Gewissheit eine Illusion ist? Egal. Hauptsache, sie fühlt sich echt an.
Ich denke dabei an eine Klientin, die ich letztes Jahr beraten habe (nennen wir sie Claudia). Sie ist eine beeindruckende Frau, die ihr Unternehmen aus dem Nichts aufgebaut hat. Ihr Team verehrt sie. Und sie kontrolliert alles: E-Mails, die rausgehen, Präsentationen, manchmal die Wortwahl in internen Memos. Als ich sie fragte, warum, kämpfte sie mit den Tränen. „Ich könnte es nicht ertragen, wenn jemand aus dem Team scheitert“, sagte sie. „Das sind meine Leute. Ich habe sie eingestellt. Wenn sie versagen, habe ich versagt.“ Ihre Fürsorge war echt. Ihre Angst auch. Aber aus der Perspektive ihres Teams sah beides gleich aus, nämlich wie Misstrauen. Der amerikanische Berater Harry Chambers hat für sein Buch über Mikromanagement Beschäftigte befragt: 79% hatten es bereits erlebt, mehr als ein Drittel hatte deswegen tatsächlich gekündigt. Wegen zu viel Kontrolle, die in den meisten Fällen als Fürsorge gemeint war.
Ich hätte mich lange auf die Seite der Missverstandenen geschlagen. Bis zu einem Abend vor ein paar Jahren, an dem mein Mann mitten in einem komplexen Organisationsentwicklungsprojekt steckte. Ich fragte jeden Abend nach: „Hast du den Stakeholder-Check gemacht? Ist die Timeline aktuell? Soll ich mir deine Präsentation ansehen?“ Ich meinte es gut. Nach der fünften Frage sagte er sehr ruhig: „Willst du morgen mitkommen und Händchen halten?“
Das saß. Und in den Tagen danach musste ich mir etwas eingestehen, das mir bis heute nicht gefällt: Ich wollte gar nicht ihn beruhigen. Ich wollte mich beruhigen. Seine Ungewissheit war zu meiner geworden, und meine fünf Fragen an diesem Abend waren keine Hilfe für ihn. Sie waren ein Beruhigungsmittel für mich. Kontrolle, so überzeugend sie sich als Fürsorge verkleidet, ist oft ein Werkzeug, mit dem wir unsere eigene Angst regulieren. Wir nennen es Kümmern. Aber der Puls, der dabei sinken soll, ist unser eigener.
Für die andere Person macht das keinen Unterschied. Ob meine Kontrolle aus Machtgier kommt oder aus Liebe, fühlt sich auf der Empfängerseite oft fast identisch an. Stellen Sie sich vor, jemand folgt Ihnen den ganzen Tag und fragt: „Nur zur Sicherheit: Hast du ans Atmen gedacht?“ Sie würden denken: Diese Person hält mich für unfähig. Dass sie es aus Sorge macht, macht es kein bisschen besser. Es macht es schlimmer, weil Sie sich jetzt auch noch schuldig fühlen, beleidigt zu sein.
Der buddhistische Lehrer Chögyam Trungpa hatte dafür einen Begriff, der so unhöflich ist, dass ich ihn zuerst nicht verwenden wollte: „idiot compassion“, also idiotisches Mitgefühl. Mitgefühl, das den anderen klein hält, weil es überall Kissen auslegt. Echtes Mitgefühl, schrieb er, gibt Menschen die Freiheit zu fallen und zu lernen, wieder aufzustehen. Das falsche verhindert schon das Losgehen. Ich habe diesen Satz seither oft an Führungskräfte weitergegeben, und er trifft fast immer einen Nerv. Denn wer beobachtet hat, wie Kinder überfürsorglicher Eltern das Vertrauen in die eigene Problemlösung verlieren, ahnt, dass Teams denselben Schluss ziehen: Probleme sind gefährlich, und jemand anderes muss eingreifen.
Was mache ich seitdem anders? Ich habe angefangen, meine Angst aufzuschreiben, bevor ich eingreife. Wörtlich: „Ich habe Angst, dass…“ Manches Mal steht am Ende des Satzes tatsächlich das Projekt oder der Kunde, und dann greife ich ein, zu Recht. Aber erstaunlich oft steht am Ende des Satzes mein eigener Name. Dann weiß ich, dass ich gerade dabei bin, meine Unruhe auf Kosten der Eigenständigkeit eines anderen zu behandeln.
Die zweite Frage, die ich mir stelle: Wem gehört dieses Risiko? Wenn es wirklich meines ist – mein Name auf dem Vertrag, meine Verantwortung –, dann sage ich das auch so: „Das ist mein Risiko, deshalb brauche ich es auf diese Weise.“ Das ist fair. Aber wenn das Risiko dem Team gehört, versuche ich, es dort zu lassen. Auch wenn ich es besser könnte. Auch wenn es zieht. Denn wer jede Folie absegnet, nimmt beides an sich: den Erfolg und das Scheitern. Und dem Team bleibt nichts, woraus es wachsen könnte.
Und ich übe, Ungewissheit auszuhalten. Ich lasse inzwischen Präsentationen laufen, die ich vorher nie gesehen habe. Mein Nervensystem protestiert dabei zuverlässig, jedes Mal. Aber es lernt auch, dass Ungewissheit zwar unangenehm ist, aber nicht tödlich. Geholfen hat mir dabei, meine Fragen umzubauen: „Fühlst du dich gut vorbereitet?“ überträgt Verantwortung. „Hast du an die Timeline gedacht?“ holt sie ab wie ein Paket.
Claudia hat übrigens mit ihrem Team gesprochen. Diesmal aber sprach sie über ihre Angst statt über ihre Kontrolllisten. Sie sagte: „Ich habe solche Angst, dass ihr scheitert, weil ich euch nicht genug geholfen habe.“ Und ihr Team antwortete etwas, das sie nicht erwartet hatte: „Wir haben Angst zu scheitern, weil wir denken, Sie trauen es uns nicht zu.“ Zwei Ängste, die einander jahrelang gefüttert hatten. Sobald sie im Raum standen, konnten beide Seiten wieder atmen. Sie vereinbarten, dass Claudia verfügbar bleibt, ohne einzugreifen. Das Projekt lief gut, wenn auch alles andere als perfekt. Es gab Stolpersteine, ein paar Dinge gingen schief, und das Team wuchs an genau diesen Stellen.
Der Paprika von neulich wurde übrigens auf seine Art geschnitten, in Stücken von sehr individueller Größe, und das Essen war köstlich. Ein paar Wochen später stand mein Mann hinter mir, während ich einen Kuchen glasierte. Ich hörte, wie er Luft holte. Und wie er sie wieder ausatmete, wortlos.
