Eine Freundin (nennen wir sie Sarah) erzählte mir neulich bei einem Kaffee von ihrem Arbeitsprojekt. Sie soll eine riesige Wissensdatenbank, die über zwei Jahrzehnte gewachsen ist, auf eine neue digitale Plattform migrieren. Tausende Artikel, mehrere Sprachen, sensible Informationen. Ach ja, und das Ganze muss nicht nur für Menschen funktionieren, sondern auch für einen KI-Chatbot.
„Klingt anspruchsvoll“, sagte ich.
„Es ist nicht der technische Teil, der mich fertig macht“, antwortete sie und starrte in ihre Tasse. „Es ist, dass ich keine Ahnung habe, ob ich es richtig mache. Oder wer es mir sagen würde, wenn nicht.“
Dieses Gespräch ist mir im Gedächtnis geblieben, weil Sarah nicht an Inkompetenz scheitert. Sie scheitert an etwas, das in modernen Arbeitsumgebungen viel häufiger vorkommt: der merkwürdigen Last von Verantwortung ohne Befugnis, Autonomie ohne Leitplanken, Freiheit ohne Rahmen. Man gab ihr alle Freiheit. Und doch hat sie sich noch nie so gefangen gefühlt.
„Das können Sie ja selbst organisieren.“ In vielen Organisationen ist das zur Standardantwort auf Komplexität geworden. Es klingt nach Vertrauen. Es fühlt sich nach Respekt an. Und im richtigen Kontext kann es beides absolut sein. Aber zunehmend sehe ich diesen Satz als Waffe eingesetzt und zwar nicht absichtlich, nicht böswillig, aber trotzdem als Waffe. Als Ersatz für Führung. Unter dem Banner von „Selbstorganisation“ und „Mitarbeitende befähigen“ haben wir eine Generation von Arbeitenden geschaffen, denen Verantwortung für Ergebnisse übertragen wurde, die sie nicht vollständig kontrollieren können, nach Kriterien, die sie nicht vollständig kennen können, rechenschaftspflichtig für Standards, die sich wie Sand verschieben.
Die Forschung zu diesem Phänomen ist eindeutig und verstörend. Organisationspsychologen haben einen Begriff dafür: Rollenüberlastung ohne Autorität. Eine Studie von Surana und Singh aus dem Jahr 2013 mit über 300 Mitarbeitenden zeigte einen starken Zusammenhang zwischen Rollenkonflikt, Arbeitsüberlastung und Burnout. Eine noch größere Untersuchung mit über 2.000 Regierungsangestellten bestätigte, dass Burnout der zentrale Mechanismus ist, durch den Rollenüberlastung die physische und psychische Gesundheit beeinträchtigt. Und besonders beunruhigend: Gewissenhafte, leistungsstarke Mitarbeitende sind unter diesen Bedingungen besonders anfällig. Ncht trotz ihrer Kompetenz, sondern gerade wegen ihr. Das System verlässt sich auf ihr inneres Verantwortungsgefühl, während es systematisch die externe Unterstützung entzieht. Es ist erschöpfend, darüber zu lesen. Es ist verheerend, es zu erleben.
Folgendes ist Sarah passiert, und ich vermute, es passiert gerade in unzähligen Organisationen: Ihr wurde nach und nach immer mehr übertragen. Struktur? Ihre Sache. Ziele? Ihre Definition. Prioritäten? Ihre Wahl. Risikobewertung? Alles ihre Verantwortung. Was sie nicht bekam: ein klares Bild von Erfolg, explizite Qualitätskriterien, eine benannte Führungskraft zur Rücksprache, regelmäßige Feedbackschleifen oder einen stabilen Zeitplan.
Die formale Projektleitung verschwand nicht aus Nachlässigkeit. Ich glaube wirklich, sie dachten, sie täten das Richtige: Autonomie fördern, ihrem Team vertrauen, Mikromanagement vermeiden. Das sind schließlich die Werte, die wir in modernen Organisationen zu leben gelernt haben. Aber es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Befähigung und Alleinlassen. Befähigung gibt Ihnen die Werkzeuge, die Karte und den Kompass, bevor es Sie auf die Reise schickt. Alleinlassen schickt Sie einfach los und nennt es Charakterbildung.
Sarah verbrachte Monate damit, strukturelle Unklarheit durch schiere persönliche Anstrengung zu kompensieren. Sie arbeitete länger. Sie zweifelte an jeder Entscheidung. Sie lag nachts wach und fragte sich, ob sie etwas Entscheidendes übersah. Die Arbeit, die sie einst energetisiert hatte, wurde zur Quelle ständiger Angst. Das war kein Versagen. Das war das System, das exakt so funktionierte, wie es designt war. Nur eben schlecht designt.
Was dieses Muster so heimtückisch macht, ist, dass es unsere besten Eigenschaften ausbeutet. Menschen wie Sarah, verantwortungsbewusst, gewissenhaft, in ihre Arbeit investiert, reagieren auf strukturelle Unklarheit nicht damit, weniger zu tun. Sie reagieren damit, mehr zu tun. Sie versuchen, jede Lücke zu füllen, jeden Bedarf zu antizipieren, jedes Problem zu verhindern. Sie machen sich selbst zu menschlichen Stoßdämpfern für organisationale Dysfunktion. Und hier kommt der grausamste Teil: Wenn sie unweigerlich kämpfen, sieht es nach persönlicher Einschränkung aus, nicht nach Systemversagen. Schließlich wurde ihnen Autonomie gegeben. Ihnen wurde vertraut. Was wollen sie mehr?
Diese Rahmung ist psychologisch verheerend. Sie verwandelt strukturelle Probleme in persönliche Unzulänglichkeit. Sie fangen an, sich zu fragen: Bin ich nicht fähig zur Selbstorganisation? Bin ich zu abhängig von Anleitung? Fehlt mir Initiative? Die Antwort ist fast immer nein. Ihnen fehlt nichts. Sie erleben eine vorhersehbare menschliche Reaktion auf eine unmögliche Situation. Eine Studie mit über 500 Projektmanagern identifizierte das sogenannte „No Authority Gauntlet Syndrome“, Verantwortung ohne Autorität, als den zweitgrößten Faktor für Projektversagen, gleich nach unklaren Projektzielen. Und in der medizinischen Forschung wurde „Verantwortung ohne Befugnisse“ als einer der Hauptstressoren identifiziert, der direkt zu Burnout führt.
Und hier berühren wir etwas Tieferes als nur organisationale Effizienz. Wir berühren eine fundamentale Frage darüber, wie Menschen gedeihen. Aristoteles hat vor mehr als zweitausend Jahren geschrieben, dass Menschen von Natur aus soziale Wesen sind, nicht nur im Sinne von „wir mögen Gesellschaft“, sondern im Sinne von „wir verwirklichen unsere Menschlichkeit durch Beziehungen“. Wir werden zu dem, was wir sind, durch andere. Unsere Fähigkeiten entwickeln sich in Gemeinschaft. Unsere Tugenden formen sich durch Vorbild und Feedback.
Die moderne Arbeitswelt hat das irgendwie vergessen. Wir haben Autonomie mit Isolation verwechselt. Wir haben Selbstorganisation mit Selbstgenügsamkeit gleichgesetzt. Aber niemand, wirklich niemand, kann in einem Vakuum exzellent sein. Exzellenz entsteht durch das Zusammenspiel von Freiheit und Führung, von Eigenverantwortung und Zugehörigkeit, von Autonomie und Verbundenheit.
Wenn wir Sarah also allein lassen mit ihrer Datenbank-Migration, dann rauben wir ihr nicht nur Effizienz. Wir rauben ihr etwas viel Grundlegenderes: die Möglichkeit, ihre Arbeit als Teil von etwas Größerem zu erleben. Die Würde, die entsteht, wenn jemand sagt: „Was du tust, ist wichtig, und ich helfe dir dabei, es gut zu machen.“ Das Gefühl von Bedeutsamkeit, das nicht aus dem Projekt selbst kommt, sondern aus der Tatsache, dass andere Menschen sich dafür interessieren und daran teilhaben.
Ich habe Jahre damit verbracht, Menschen und Organisationen zu menschlicher Motivation und Organisationsverhalten zu beraten, und die Forschung sagt uns konsistent: Autonomie ist nicht die Abwesenheit von Struktur. Autonomie gedeiht innerhalb klarer Grenzen. Denken Sie an Jazzmusiker. Sie improvisieren brillant, aber innerhalb eines gemeinsamen Verständnisses von Tonart, Tempo und Akkordfolgen. Entfernen Sie diese Strukturen vollständig, bekommen Sie keine kreative Freiheit. Sie bekommen Lärm.
Das gleiche Prinzip gilt für Wissensarbeit. Echte Autonomie braucht klare Entscheidungsrechte. Nicht „Sie haben alle Freiheiten“, sondern „Sie entscheiden X, ich entscheide Y, und Z entscheiden wir gemeinsam“. Sie braucht explizite Qualitätsstandards: nicht „machen Sie es gut“, sondern „so sieht gut aus, und das ist die Schwelle für gut genug“. Sie braucht definierte Risikogrenzen: nicht „seien Sie innovativ“, sondern „experimentieren Sie frei innerhalb dieser Parameter. Und sprechen Sie mit mir darüber hinaus“. Und sie braucht regelmäßige Kalibrierung: nicht „sagen Sie Bescheid, wenn Sie was brauchen“, sondern geplante Check-ins, bei denen Kurskorrekturen erwartet werden, nicht als Zeichen von Schwäche.
Wenn diese Elemente fehlen, ist das, was Organisationen „Selbstorganisation“ nennen, eigentlich nur organisationale Abdankung, verkleidet in ermächtigende Sprache.
Ob Sie andere führen oder selbst geführt werden, achten Sie auf diese Muster: Jemand hält das Projekt emotional zusammen. Es gibt eine Person, die immer erreichbar ist, immer daran denkt, sich immer verantwortlich fühlt, obwohl sie formal „nur“ Teammitglied ist. Das ist nicht Hingabe. Das ist ein System, das sich zu sehr auf ein Individuum stützt. Erfolg wird unsichtbar, während Misserfolg groß und drohend erscheint. Es gibt keine klaren Fortschrittsmarker, aber enorme Angst davor, etwas falsch zu machen. Wenn Sie nicht benennen können, wie Erfolg aussieht, definieren Sie Ihre Arbeit am Ende ausschließlich über ihre potenziellen Fehler. Und Fragen nach Klarheit werden zu persönlicher Unzulänglichkeit umgedeutet. Wenn jemand nach Orientierung fragt und hört „Ich dachte, Sie organisieren sich selbst“, ist etwas schiefgelaufen. Nach Struktur zu fragen ist kein Versagen von Autonomie. Es ist eine Voraussetzung dafür.
Organisationen lieben es zu fragen: „Geben wir unseren Leuten genug Autonomie?“ Aber das ist nicht ganz die richtige Frage. Die bessere Frage ist: „Stellen wir die Strukturen bereit, die Autonomie nachhaltig machen?“ Denn in meiner Arbeit mit Menschen und Organisationen sehe ich immer wieder: Wenn Führung sich zurückzieht, ohne Rahmen bereitzustellen, fühlen sich Menschen nicht frei. Sie fühlen sich allein.
Das ist keine Schwäche. Es ist das Wesen dessen, was es bedeutet, Mensch zu sein. Wir sind nicht dafür gemacht, allein Großes zu leisten. Wir sind dafür gemacht, gemeinsam Großes zu leisten. Die größten Errungenschaften der Menschheit – von den Kathedralen des Mittelalters bis zur Mondlandung – entstanden nicht durch isolierte Genies, sondern durch Menschen, die innerhalb klarer Strukturen zusammenarbeiteten, die wussten, wer für was verantwortlich war, und die einander vertrauen konnten, weil die Erwartungen transparent waren.
Wenn wir das bei der Arbeit vergessen, verlieren wir nicht nur Produktivität. Wir verlieren etwas von unserer Menschlichkeit. Arbeit ist nicht nur eine ökonomische Transaktion. Für die meisten von uns ist sie ein zentraler Ort, an dem wir Bedeutung finden, Kompetenz entwickeln und Verbindung erleben. Wenn diese drei Elemente fehlen (wenn Arbeit bedeutungslos erscheint, wenn wir uns inkompetent fühlen, und wenn wir uns dabei allein fühlen) dann ist das nicht nur ein organisationales Problem. Es ist eine existenzielle Krise im Kleinen.
Wenn Sie also diese Art einsamer Verantwortung erleben, ist mein Rat: Benennen Sie sie. Nicht als Beschwerde, sondern als Klarstellung. Versuchen Sie etwas wie: „Ich schätze das Vertrauen, das Sie in mich setzen. Um das gut zu machen, muss ich verstehen: Wie sieht Erfolg für dieses Projekt aus? Was sind unsere Nicht-Verhandelbaren? Wen sollte ich konsultieren, bevor ich große Entscheidungen treffe? Woran erkennen wir, dass wir auf Kurs sind?“ Das sind keine Zeichen von Schwäche. Das sind Zeichen von Weisheit. Und mehr noch: Es ist ein Akt der Selbstachtung, zu sagen: „Ich verdiene es, nicht allein gelassen zu werden.“
Und wenn Sie in einer Führungsposition sind, ob formal oder informal, denken Sie daran, dass Ihre Aufgabe nicht ist, alle Beschränkungen zu entfernen. Ihre Aufgabe ist, die richtigen Beschränkungen zu entfernen und die notwendigen beizubehalten. Geben Sie Menschen Raum zum Laufen. Aber geben Sie ihnen auch eine Bahn, auf der sie laufen können. Und vor allem: Lassen Sie sie wissen, dass sie nicht allein laufen. Dass Sie da sind. Dass Sie sich kümmern. Dass ihr Erfolg Ihnen wichtig ist.
Das ist keine Sentimentalität. Das ist Führung im tiefsten Sinne: die Schaffung von Bedingungen, unter denen Menschen gedeihen können. Und Menschen gedeihen nicht in Isolation. Sie gedeihen in Gemeinschaft, innerhalb von Strukturen, die ihnen gleichzeitig Freiheit und Zugehörigkeit geben.
Die Zukunft der Arbeit braucht mehr Autonomie. Das Tempo des Wandels, die Komplexität der Probleme, der Bedarf an Innovation: All das verlangt, dass wir Menschen vertrauen, Entscheidungen nah an der Arbeit selbst zu treffen. Aber Autonomie ohne Struktur ist keine Freiheit. Es ist nur eine besonders elegante Form des Alleinlassens. Und Menschen allein zu lassen ist nicht nur ineffizient. Es ist unmenschlich.
Sarah hat übrigens schließlich etwas Mutiges getan. Sie hat ein Meeting mit ihrer Führung angesetzt und gesagt: Ich muss wissen, woran ich mich orientieren soll. Wie sieht Erfolg aus? Wann ist gut genug? Wen frage ich bei großen Entscheidungen? Zu ihrer Überraschung waren sie erleichtert. Sie hatten nicht realisiert, wie viel Unklarheit sie geschaffen hatten. Sie dachten, sie würden unterstützen, indem sie aus dem Weg gingen.
Das Projekt läuft jetzt besser. Nicht weil irgendjemand härter arbeitet, sondern weil endlich alle wissen, worauf sie hinarbeiten.
Das ist keine Geschichte über die Reparatur einer kaputten Person. Es ist eine Geschichte über die Reparatur eines kaputten Systems. Und das ist Arbeit, die es wert ist, getan zu werden – gemeinsam.
Denn am Ende ist das vielleicht die wichtigste Lektion: Die beste Arbeit, die wir leisten können, ist die Arbeit, die wir nicht allein tun müssen. Nicht weil wir schwach sind, sondern weil wir Menschen sind. Und Menschen sind dafür gemacht, einander zu helfen, einander zu führen, und einander zu zeigen: Du bist nicht allein. Was du tust, ist wichtig. Und wir machen das gemeinsam.
