Vor kurzem ist mir folgendes passiert: Ein Kunde, ein mittelständisches Unternehmen, suchte seit acht Monaten nach einem Senior Manager. Das Auswahlverfahren war ein Meisterwerk deutscher Gründlichkeit: 30-minütiges HR-Screening, 45-minütiges Fachgespräch, einstündiges Gespräch mit der Geschäftsführung, schließlich ein Assessment Center mit dem gesamten Team. Vier Runden, über Wochen verteilt, methodisch durchdacht – und am Ende zogen drei der besten Kandidaten ihre Bewerbung zurück. „Zu aufwendig“, lautete das vernichtende Urteil.
Die Geschichte wäre amüsant, wäre sie nicht so symptomatisch für ein tieferliegendes Problem unserer Zeit: Wir haben den Glauben an unsere eigene Urteilskraft verloren und durch ein System ersetzt, das Komplexität mit Kompetenz verwechselt. Was hier geschieht, ist mehr als ein Recruiting-Problem – es ist ein Fenster in die Seele der modernen Arbeitswelt und unsere komplizierte Beziehung zu Vertrauen, Intuition und menschlicher Verbindung.
Um zu verstehen, wie wir hierhin gekommen sind, müssen wir einen Schritt zurücktreten und uns fragen: Was suchen wir eigentlich, wenn wir jemanden einstellen? Oberflächlich betrachtet suchen wir Kompetenz, Erfahrung, nachweisbare Erfolge – alles messbare Größen. Aber in Wahrheit suchen wir etwas viel Subtileres: einen Menschen, dem wir vertrauen können, mit dem wir zusammenarbeiten wollen, der unser Team stärkt und unsere Mission vorantreibt.
Das Problem ist, dass wir dieser urmenschlichen Aufgabe mit einer zutiefst unmenschlichen Herangehensweise begegnen. Wir haben uns davon überzeugt, dass mehr Daten automatisch zu besseren Entscheidungen führen – eine Annahme, die der Verhaltensforschung fundamental widerspricht. Daniel Kahnemans Forschung zum Beispiel hat bereits vor Jahrzehnten gezeigt, dass Menschen intuitive Urteile über andere erstaunlich schnell und oft überraschend genau fällen. Mehr Zeit und mehr Informationen verbessern diese Urteile nicht zwangsläufig – im Gegenteil, oft verschlechtern sie sie sogar, weil wir anfangen, uns selbst zu überzeugen und unsere ersten Eindrücke rationalisieren.
Dennoch haben wir ein System entwickelt, das diese natürliche menschliche Fähigkeit systematisch untergräbt. Wir behandeln Personalauswahl wie eine wissenschaftliche Untersuchung, bei der jede Variable kontrolliert und jeder Bias eliminiert werden muss. Aber Menschen sind keine Hypothesen, die es zu beweisen gilt. Sie sind komplexe Wesen, die in Beziehung zueinander stehen.
Warum machen wir das? Die Antwort liegt in einer der grundlegendsten menschlichen Emotionen: der Angst. Angst vor dem falschen Kandidaten, vor dem teuren Fehler, vor der Kritik der Kollegen, vor der eigenen Unzulänglichkeit. In einer Gesellschaft, die Perfektion predigt und Fehler pathologisiert, ist es verständlich, dass wir uns hinter Prozessen und Verfahren verstecken. Wenn die Einstellung schiefgeht, können wir wenigstens sagen: „Wir haben alles richtig gemacht, wir haben alle Schritte befolgt“.
Aber diese Defensivhaltung kostet uns mehr, als wir ahnen. Sie kostet uns nicht nur Zeit und Geld, sondern auch die besten Talente – Menschen, die Entscheidungsfreude und Effizienz schätzen, die selbst in Führungspositionen schnell und intuitiv handeln müssen. Wenn unser Recruiting-Prozess acht Monate dauert, welche Botschaft senden wir dann über unsere Entscheidungsfähigkeit in einem dynamischen Marktumfeld?
Der Philosoph Nassim Taleb hat das Konzept der „Optionalität“ geprägt. Das ist die Idee, dass in einer unsicheren Welt die Fähigkeit, schnell zu handeln und sich anzupassen, wertvoller ist als die perfekte Vorhersage. Die besten Kandidaten verstehen diese Logik intuitiv. Sie haben Optionen, und sie werden diese nutzen, wenn sie merken, dass ein Unternehmen in Analyse-Paralyse gefangen ist.
Es gibt eine tiefere philosophische Dimension dieses Problems, die über Personalwesen hinausgeht. Wir leben in einer Zeit, in der wir systematisch das Vertrauen in unsere menschlichen Fähigkeiten verloren haben. Wo frühere Generationen auf Erfahrung, Intuition und gesunden Menschenverstand setzten, verlangen wir heute Algorithmen, Assessments und evidenzbasierte Verfahren.
Diese Entwicklung ist nicht vollständig falsch: evidenzbasierte Entscheidungen haben ihren Platz. Aber wir haben das Kind mit dem Bade ausgeschüttet. Wir haben vergessen, dass die wichtigsten menschlichen Entscheidungen – wen wir lieben, wem wir vertrauen, mit wem wir Zeit verbringen möchten – auf einer anderen Ebene getroffen werden als der rein rationalen Analyse.
Der Psychologe Malcolm Gladwell beschreibt das Phänomen des „thin slicing“: Das ist unsere Fähigkeit, mit minimalen Informationen erstaunlich akkurate Urteile zu fällen. Ein erfahrener Kunsthändler kann eine Fälschung binnen Sekunden erkennen, lange bevor die wissenschaftliche Analyse beginnt. Ein guter Arzt spürt oft sofort, wenn etwas mit einem Patienten nicht stimmt, auch wenn die ersten Tests unauffällig sind.
Warum sollte das bei der Personalauswahl anders sein? Eine erfahrene Führungskraft kann oft binnen Minuten einschätzen, ob ein Kandidat ins Team passt, ob die Chemie stimmt, ob die Person das Zeug dazu hat, erfolgreich zu sein. Diese Intuition ist nicht mystisch – sie basiert auf Jahren der Erfahrung, auf der unbewussten Verarbeitung unzähliger subtiler Signale, auf dem, was wir „Menschenkenntnis“ nennen.
Aber unsere überkomplizierten Verfahren haben einen hohen Preis, der weit über die offensichtlichen Kosten hinausgeht. Sie verändern die Qualität der Kandidaten, die wir anziehen. Menschen, die bereit sind, sich durch vier Runden quälen zu lassen, sind nicht unbedingt die, die wir in dynamischen, schnelllebigen Umgebungen brauchen. Sie sind möglicherweise eher bereit, sich anzupassen und zu konformieren, als zu innovieren und zu führen.
Schlimmer noch: Komplexe Verfahren können paradoxerweise zu schlechteren Entscheidungen führen. Wenn wir Menschen durch vier verschiedene Filter schicken, optimieren sie ihr Verhalten für diese Filter, nicht für die tatsächliche Arbeit. Wir sehen nicht mehr den authentischen Menschen, sondern eine perfektionierte Performance.
Der Harvard-Psychologe Daniel Gilbert hat gezeigt, dass Menschen außerordentlich schlecht darin sind vorherzusagen, was sie glücklich machen wird. Interessanterweise gilt das Gleiche für Unternehmen und ihre Vorstellung davon, was einen guten Mitarbeiter ausmacht. Wir konstruieren elaborate Kriterienkataloge und Anforderungsprofile, aber am Ende sind es oft die unerwarteten Qualitäten – Humor, Neugier, Widerstandsfähigkeit –, die den Unterschied machen.
Was in vielen Unternehmen als „gründliches Auswahlverfahren“ gilt, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung oft als elaborate Performance, die wenig mit der späteren Arbeitsrealität zu tun hat. Assessment Center sind ein besonders extremes Beispiel: Wir lassen Menschen künstliche Situationen durchspielen, in der Hoffnung, ihr Verhalten in echten Arbeitssituationen vorhersagen zu können.
Es gibt eine alternative Philosophie der Personalauswahl, die auf einer anderen Grundannahme beruht: dass die wichtigste Information über einen Menschen nicht in seinem Lebenslauf steht, sondern in der Art, wie er sich verhält, wenn er sich unverstellt zeigt.
Mein Rat an den Kunden war entsprechend radikal, aber er spiegelt eine tiefe Wahrheit wider: „Nach 20 Minuten wissen Sie, ob jemand fachlich passt. Nach 45 Minuten wissen Sie, ob die Chemie stimmt. Der Rest ist oft nur teures Theater“.
Was sich oberflächlich anhört, ist Effizienz der Intuition. Ein erfahrener Interviewer kann binnen Minuten einschätzen, ob ein Kandidat die nötige Kompetenz mitbringt – durch die Art, wie er über Arbeit spricht, Probleme analysiert, auf unerwartete Fragen reagiert.
Die „Chemie“ – oft als unwissenschaftlich abgetan – ist eine komplexe Bewertung von Kommunikationsstil, Werten, Arbeitsethik. Diese Faktoren lassen sich nicht durch Tests messen, aber in einem guten Gespräch erkennen.
Aus meiner Erfahrung haben sich drei einfache Prinzipien bewährt – nicht nur beim Recruiting, sondern in allen wichtigen Lebensentscheidungen:
Vertrauen Sie Ihrer ersten Einschätzung: Ob Sie einen neuen Kollegen, Geschäftspartner oder Lebenspartner kennenlernen – oft wissen Sie binnen Minuten, ob die Chemie stimmt. Diese Intuition ist das Ergebnis jahrelanger unbewusster Erfahrungssammlung. Ihr Gehirn verarbeitet Tausende von Mikrosignalen (Körpersprache, Tonfall, Wortwahl), die Ihr bewusstes Denken nie erfassen könnte. Das Problem ist, dass wir gelernt haben, dieser inneren Stimme zu misstrauen. Wir glauben, rationale Analyse sei immer überlegen. Aber bei zwischenmenschlichen Entscheidungen ist oft das Gegenteil der Fall.
Weniger Meinungen, bessere Entscheidungen: Holen Sie sich Rat von ein, zwei Menschen, denen Sie vertrauen. Mehr Input führt selten zu besseren Entscheidungen, sondern oft nur zu mehr Verwirrung. Das liegt an einem psychologischen Phänomen namens „Choice Overload“: zu viele Optionen und Meinungen lähmen uns. Außerdem bringen zu viele Ratgeber ihre eigenen Ängste und Projektionen mit ein. Am Ende müssen auch Sie mit den Konsequenzen Ihrer Entscheidung leben, nicht Ihre Berater.
Geschwindigkeit als Qualität: In einer Welt voller Optionen ist schnelles, entschlossenes Handeln oft wichtiger als die theoretisch perfekte Wahl. Das klingt oberflächlich, hat aber eine tiefe Wahrheit: Perfektion ist meist eine Illusion. Eine Entscheidung, die zu 80% richtig ist und heute getroffen wird, ist besser als eine theoretisch perfekte Entscheidung in sechs Monaten – nicht nur wegen der verlorenen Zeit, sondern weil Sie durch Handeln lernen und sich weiterentwickeln. Die meisten Entscheidungen sind reversibel oder anpassbar. Stillstand in der Analyse ist oft Stillstand im Leben.
Es gibt eine tiefere Paradoxie: Je mehr wir den Prozess perfektionieren wollen, desto mehr entfernen wir uns von unserem Ziel. Wir selektieren für Geduld mit Bürokratie statt für Führungsqualitäten, für Performance-Fähigkeiten statt für authentische Kompetenz.
Der Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert Simon unterschied zwischen „maximizing“ und „satisficing“ – zwischen der Suche nach der absolut besten und einer Lösung, die gut genug ist. Ein guter Kandidat heute ist besser als der theoretisch perfekte in acht Monaten.
Was wir brauchen, ist eine Rückbesinnung darauf, was gute Entscheidungen ausmacht: Sie entstehen aus der Verbindung von Erfahrung, Intuition und dem Mut, auch mal falsch zu liegen.
Das gilt für Personalentscheidungen genauso wie für die Wahl des Partners, des Wohnorts oder der nächsten Karrierestufe.
Mein Kunde lernte das auf die harte Tour. Die drei abgesprungenen Kandidaten hinterließen eine wichtige Botschaft, die über das Recruiting hinausgeht: In allen Lebensbereichen gehen Menschen dorthin, wo sie als Menschen behandelt werden, wo ihre Zeit respektiert wird, wo Entscheidungen mit Respekt und Geschwindigkeit getroffen werden.
In einer Zeit der Algorithmen und endlosen Analysen könnte gerade unsere ur-menschliche Fähigkeit zur schnellen, intuitiven Einschätzung – von Menschen, Situationen, Möglichkeiten – unser wichtigster Wettbewerbsvorteil werden. Nicht nur im Job, sondern im Leben.
Die Frage ist: Sind wir bereit, wieder Vertrauen in unsere menschliche Urteilskraft zu setzen? Bereit, weniger zu analysieren und mehr zu entscheiden? Bereit, das Risiko einzugehen, manchmal falsch zu liegen, um öfter richtig zu handeln?
