Am Abend des 9. Oktober 1989 gingen in Leipzig rund 70.000 Menschen um den Innenstadtring. Die Staatsmacht stand bereit, die Krankenhäuser hatten Blutkonserven bereitgestellt, und in den Betrieben war tagsüber unmissverständlich gewarnt worden, nach der Arbeit auf direktem Weg nach Hause zu gehen. Jeder, der an diesem Abend trotzdem in die Innenstadt ging, stand vor derselben unlösbaren Rechnung: Ich gehe, wenn genug andere gehen. Aber wie soll ich wissen, ob genug andere gehen, bevor ich selbst auf der Straße stehe?
Ich stelle mir manchmal eine Frau vor, die an diesem Abend im Flur ihrer Wohnung steht. Sie hat die Jacke schon an, ihre Hand ruht auf der Türklinke. Sie weiß nicht, ob draußen 300 Menschen sein werden oder 30.000. Sie weiß nur, dass davon alles abhängt.
Anfang September waren es einige Hundert gewesen, dann einige Tausend. Die Politikwissenschaftlerin Susanne Lohmann hat die Leipziger Montagsdemonstrationen später genau untersucht und beschrieben, wie jeder Montag die Rechnung des nächsten veränderte. Kamen mehr Menschen als erwartet, verriet das etwas, das bis dahin niemand laut sagen durfte: Dass sehr viele genauso dachten. Wer im September ging, machte den Oktober für 10.000 überhaupt erst denkbar.
Ich denke an diesen Abend erstaunlich oft, allerdings selten an Gedenktagen, sondern meistens in Besprechungsräumen. Die Rechnung dieser Menschen ist nämlich dieselbe, die wir alle anstellen, nur mit unvergleichlich kleinerem Einsatz. Bevor wir in einem Workshop sagen, dass wir einen Vorschlag für falsch halten. Bevor wir als Erste zugeben, dass wir etwas nicht verstanden haben. Bevor wir dem Ton widersprechen, in dem gerade über jemanden gesprochen wird, der nicht im Raum ist.
Vielleicht kennen Sie das Gefühl danach. Man sitzt im Auto oder in der U-Bahn und spielt den Moment noch einmal durch, aber dieses Mal mit dem Satz, den man hätte sagen sollen. Er ist jetzt glasklar und ziemlich brillant. Und man ärgert sich, allerdings weniger über die anderen als über sich selbst. Ich glaube inzwischen, dass wir uns über das Falsche ärgern.
Wir sortieren Menschen in solchen Momenten gern in zwei Gruppen: Die Mutigen, die den Mund aufmachen, und die Angepassten, die schweigen. Ich habe diese Sortierung jahrelang vorgenommen und mich dabei verlässlich der ersten Gruppe zugeordnet. In meinen ersten Jahren als selbstständige Beraterin war das Teil meines Selbstbildes. Ich war die, die ausspricht, was andere nur denken. Ich war, offen gesagt, ein bisschen stolz darauf.
Dann bin ich auf Mark Granovetter gestoßen. Der amerikanische Soziologe veröffentlichte 1978 ein Gedankenexperiment, das erklärt, was in Leipzig geschah, nur 11 Jahre bevor es geschah. Stellen Sie sich hundert Menschen auf einem Platz vor, kurz bevor ein Aufruhr ausbricht. Jeder hat eine persönliche Schwelle: die Zahl der anderen, die schon angefangen haben müssen, bevor er selbst mitmacht. Eine Person braucht niemanden. Die nächste braucht genau einen Vorgänger, die übernächste zwei, und so weiter, lückenlos bis neunundneunzig. Das Ergebnis ist ein vollständiger Aufruhr, hundert von hundert.
Nun verändert Granovetter eine einzige Kleinigkeit. Die Person mit der Schwelle eins wird durch jemanden mit der Schwelle zwei ersetzt, alles andere bleibt gleich. Und jetzt passiert gar nichts. Eine einzelne Person fängt an, dann steht alles still, weil im ganzen Raum niemand mehr ist, dem ein einziger Vorgänger genügt. Zwei Menschenmengen, in ihren Überzeugungen praktisch identisch. Die Zeitung würde am nächsten Tag die eine entschlossen nennen und die andere gleichgültig. Den Unterschied gemacht hat allein die Reihenfolge.
Mit Granovetter im Hinterkopf habe ich irgendwann zurückgerechnet. Ich bin die Situationen durchgegangen, in denen ich tatsächlich widersprochen hatte, und habe geprüft, an welcher Stelle. Die Rechnung ging nicht zu meinen Gunsten aus. Fast immer hatte vor mir schon jemand etwas getan: Ein Stirnrunzeln, eine vorsichtige Nachfrage, ein halblautes „Ich weiß nicht recht“ vom anderen Ende des Tisches. Ich war selten die Erste. Ich war die Zweite, manchmal die Dritte, und hinterher hatte ich mir die Geschichte so erzählt, als wäre ich allein aufgestanden. Ich war also nicht mutig. Ich hatte nur eine niedrige Schwelle, und jemand anderes hatte den ersten Schritt für mich gemacht, ohne dass ich es bemerkt hätte.
Wenn ich ehrlich bin, war diese Entdeckung nicht angenehm. Aber je länger ich darüber nachdachte, desto mehr veränderte sie meinen Blick auf die Schweigenden, über die ich so gerne geurteilt hatte. Eine Schwelle ist keine Charaktereigenschaft. Sie ist eine Rechnung: Was kostet mich der Widerspruch in diesem Raum, vor diesen Menschen, in dieser Lage? Diese Rechnung fällt für ein und denselben Menschen völlig unterschiedlich aus, je nachdem, wo er sitzt. Bei Kunden sehe ich das immer wieder. Der Bereichsleiter, der in der Führungsrunde einem erkennbar schwachen Vorschlag zustimmt, ist in seiner eigenen Abteilung oft der, der als Erster die Hand hebt. Dort kostet ihn Widerspruch wenig. Eine Etage höher sitzt seine nächste Beförderung mit am Tisch. Er ist deshalb nicht feige, vielmehr rechnet er. Und im Grunde rechnet er richtig.
Damit verschiebt sich auch die Frage, die wir uns nach solchen Besprechungen stellen. „Warum hat niemand widersprochen?“ unterstellt, dass es an Überzeugung gefehlt hat. Daran fehlt es in diesen Räumen meiner Erfahrung nach aber fast nie. Zweite und Dritte gibt es überall. Was es oft nicht gibt, ist jemand, dem niemand vorangehen muss. Ich denke inzwischen in fast jedem Meeting an ihn: Den fehlenden Vorgänger, die eine Person, auf die alle anderen warten, ohne es voneinander zu wissen.
Vor einiger Zeit habe ich einen Strategieworkshop begleitet, in dem das sichtbar wurde. Der Geschäftsführer hatte seinen Plan vorgestellt, gut vorbereitet und mit Überzeugung, und in der Runde danach kam Zustimmung, höflich und ein wenig zu schnell. Am Ende des Tisches saß eine Frau aus dem Controlling, die den ganzen Vormittag kaum etwas gesagt hatte. Sie hob nicht einmal die Hand. Sie sagte nur, fast entschuldigend: „Ich verstehe noch nicht ganz, wer das im dritten Quartal machen soll.“ Das war kein Einwand, nur eine Frage. Innerhalb von zehn Minuten hatten drei andere nachgelegt, und keiner ihrer Punkte war neu. Sie hatten alle schon bereitgelegen und nur auf jemanden gewartet. In der Pause fragte ich sie, ob ihr das schwergefallen sei. Sie überlegte kurz und sagte: „Nein. Ich wollte es halt wirklich wissen.“
Dieser Satz hat mich beschämt. Ich hatte an diesem Vormittag dieselbe Lücke gesehen und mir vorgenommen, sie später unter vier Augen mit dem Geschäftsführer anzusprechen, dort, wo es niemanden etwas kostet. Dabei hätte es mich im Raum von allen am wenigsten gekostet. Ich verhandle dort mit niemandem um ein Budget, und niemand am Tisch entscheidet über meine Beförderung. Wenn ich bei Kunden als Erste etwas ausspreche, sieht das von außen aus wie Mut. In Wahrheit ist es ein Rabatt, den ich bekomme, weil ich von außen komme. Und manchmal löse ich ihn nicht einmal ein.
Was ich seither anders mache, sind drei Dinge. Das erste ist ein Blickwechsel. Ich achte in Besprechungen vor allem darauf, wer zuerst widerspricht, und das verändert den Blick auf ein Team erstaunlich. Manche, die als kritische Geister gelten, entpuppen sich als verlässliche Zweite. Und manche stille Person am Rand ist die Einzige im Raum mit einer Schwelle von null. Sie hebt sie sich nur für die Momente auf, in denen es zählt.
Das zweite hat mir die Frau aus dem Controlling beigebracht, und ich würde es Ihnen am liebsten mitgeben. Wenn ich an die Vorgänger zurückdenke, die mich zum Widersprechen gebracht haben, war keiner von ihnen heldenhaft. Es waren Stirnrunzeln und halbe Sätze. Man muss nicht mutig sein, um für jemanden der Vorgänger zu sein, es genügt, hörbar zu sein. Wenn Sie das nächste Mal in einer Besprechung sitzen und etwas stimmt für Sie nicht, sagen Sie den kleinsten wahren Satz, den Sie finden: „Ich bin mir da noch nicht sicher.“ Oder: „Ich verstehe noch nicht ganz …“ Sie müssen die Sache nicht zu Ende argumentieren. Es reicht, dem Nächsten den Preis zu senken.
Das dritte ist unbequemer, und ich stelle es mir in den Runden, in denen ich selbst Verantwortung trage: Für wen bin eigentlich ich die Schwelle? Die teuersten Räume sind fast immer die, in denen die ranghöchste Person ihre Meinung schon gesagt hat. Danach kostet jeder Widerspruch doppelt, weil er sich gegen die Sache und gegen den Menschen richtet, der sie vertritt. Ich versuche deshalb, in meinen eigenen Runden zuletzt zu sprechen. Oft scheitere ich an meiner Ungeduld. Aber jedes Mal, wenn es gelingt, höre ich Dinge, die ich sonst nie gehört hätte, und meistens von Menschen, von denen ich es am wenigsten erwartet hätte.
Die Frau in ihrem Flur, die ich mir manchmal vorstelle, konnte nicht zählen, wie viele schon draußen waren. Niemand konnte das an diesem Abend. Jeder hat sich entschieden, ohne zu wissen, dass seine Entscheidung in der Rechnung eines anderen bereits mitlief und dass er für jemanden, den er vermutlich nie kennenlernen würde, der Vorgänger war, auf den dieser gewartet hatte. Wer an diesem Abend Erster war und wer Zweiter, lässt sich heute nicht mehr sagen. Wahrscheinlich wussten es die meisten selbst nicht. Sie haben nur irgendwann die Tür aufgemacht und sind rausgegangen.
