Vor etwa zehn Jahren saß ich an meinem Schreibtisch und starrte auf eine E-Mail, die ich nicht abschicken konnte. Die Nachricht war einfach: Ich musste einem Kunden mitteilen, dass seine Projektidee nicht funktionieren würde. Nichts Dramatisches. Kein Leben stand auf dem Spiel. Aber ich löschte einen Entwurf nach dem anderen und suchte nach der perfekten Formulierung. Als mein Mann hereinkam und fragte, was ich da mache, sagte ich, ich versuche die richtige Art zu finden, es zu sagen. Er sah mich an. „Du weißt genau, was du sagen willst“, sagte er. „Du hast nur Angst, es zu sagen.“
Er hatte recht. Ich wusste es die ganze Zeit.
Das ist die merkwürdige Wahrheit über die meisten schwierigen Entscheidungen. Wir erzählen uns, dass wir mehr Zeit brauchen, mehr Informationen, mehr Klarheit. Aber meistens wissen wir bereits, was wir tun sollten. Wir haben nur Angst vor dem, was danach kommt.
Neurowissenschaftler haben herausgefunden, dass unser Gehirn Unentschlossenheit als Bedrohung interpretiert. Eine 2025 in Communications Psychology veröffentlichte Studie zeigt, dass erhöhte Cortisolspiegel (unser biologischer Stressmarker) nicht nur die Entscheidungsqualität verschlechtern, sondern auch das subjektive Gefühl von Zeitdruck verstärken. Eine 2017 im Journal of Neuroscience publizierte Untersuchung fand heraus, dass chronischer Stress den präfrontalen Kortex beeinträchtigt, genau jenen Hirnbereich, den wir für komplexe Entscheidungen brauchen. Mit anderen Worten: Unser Gehirn erzeugt Stress, weil wir keine Entscheidung treffen, und dieser Stress macht es dann noch schwerer, die Entscheidung zu treffen. Das Paradoxe ist, dass der Stress verschwindet, sobald wir endlich entscheiden. Selbst wenn die Entscheidung schmerzhaft ist.
Ich habe einen lieben Freund, Martin, der seit vielen Jahren erfolgreich ein mittelständisches Unternehmen leitet. Vor einiger Zeit erzählte er mir von einem Problem. Ein Mitarbeiter, zwanzig Jahre im Unternehmen, loyal und geschätzt, kam nicht mehr mit. Die Technologie hatte sich verändert, die Anforderungen waren andere geworden. Martin wusste seit Monaten, dass er das Gespräch führen musste. Sein Führungsteam hatte es ihm gesagt. Die Zahlen waren eindeutig. Aber Martin wartete. Vielleicht wird es besser. Vielleicht nach dem nächsten Quartal. Vielleicht noch eine Chance.
Bei einem Abendessen sah ich ihm die Erschöpfung an. Er schlief schlecht. Seine Frau hatte bemerkt, dass er gereizt war. Ich stellte ihm eine Frage: „Was würdest du tun, wenn du keine Angst hättest?“
Martin schwieg, trank einen Schluck Wein und dann sagte er, fast flüsternd: „Ich würde es morgen tun.“
Wir alle kennen dieses Gefühl. Diese unterschwellige Unruhe, wenn wir etwas vor uns herschieben. Es ist wie ein leises Brummen im Hintergrund unseres Lebens, das nie ganz verstummt. Und wir werden erstaunlich kreativ in unserer Selbsttäuschung. Ich warte auf den richtigen Zeitpunkt. Ich brauche noch mehr Informationen. Es ist gerade alles zu kompliziert. Aber die Wahrheit ist: Es gibt nie den perfekten Zeitpunkt. Wir werden nie alle Informationen haben. Und es wird nie einfach sein.
Daniel Kahneman, der für seine Arbeit über menschliches Urteilsvermögen den Alfred-Nobel-Gedächtnispreis bekommen hat, hat sein ganzes Forscherleben damit verbracht, zu verstehen, wie wir Entscheidungen treffen. Er unterscheidet zwischen zwei Arten des Denkens: das schnelle, intuitive Denken und das langsame, analytische Denken. Wir glauben gern, dass gute Entscheidungen aus dem langsamen, rationalen Denken kommen müssen. Mehr Excel-Tabellen. Mehr Pro-und-Contra-Listen. Mehr Meetings. Aber Kahneman hat etwas Faszinierendes herausgefunden: Bei komplexen Entscheidungen, wo es viele Variablen gibt, wo menschliche Beziehungen eine Rolle spielen, wo Erfahrung zählt, ist unser intuitives Denken oft zuverlässiger als endlose Analysen.
Warum? Weil unser intuitives Denken auf jahrelanger Erfahrung basiert, auf tausenden von kleinen Beobachtungen, die wir gemacht haben, auf Mustern, die wir erkannt haben, ohne sie je in Worte zu fassen. Wenn Sie zwanzig Jahre lang Teams geführt haben, wissen Sie verdammt gut, wann jemand nicht mehr ins Team passt. Sie können es vielleicht nicht in einer PowerPoint-Präsentation darstellen, aber Sie wissen es.
Das Problem ist, dass Angst sehr überzeugend sein kann. Und sie hat eine heimtückische Eigenschaft: Sie tarnt sich als Vernunft. „Sei vorsichtig.“ „Überstürze nichts.“ „Denk an die Konsequenzen.“ All das klingt klug. All das klingt verantwortungsvoll. Und manchmal ist es das auch. Aber manchmal ist es einfach nur Angst, die sich ein respektables Kostüm anzieht.
Die Frage „Was würde ich tun, wenn ich keine Angst hätte?“ ist kein esoterischer Trick. Sie ist ein Werkzeug, um diese Verkleidung zu entfernen. Sie zwingt uns, drei Dinge auseinanderzuhalten, die wir normalerweise durcheinanderwerfen: echtes Risiko, soziales Unbehagen und unsere eigene innere Klarheit. Manchmal stellen wir fest, dass unsere Angst berechtigt ist. Dass es echte Risiken gibt, die wir abwägen müssen. Aber oft stellen wir fest, dass wir hauptsächlich Angst vor Unbequemlichkeit haben. Angst davor, was andere denken. Angst davor, jemanden zu enttäuschen. Angst davor, verletzlich zu sein.
Ich sage nicht, dass Sie rücksichtslos sein sollen oder Konsequenzen ignorieren sollen. Søren Kierkegaard hat einmal geschrieben: „Angst ist der Schwindel der Freiheit“. Wir haben Angst vor Entscheidungen nicht, weil wir schwach sind. Wir haben Angst, weil wir die Last der Verantwortung spüren. Das ist menschlich. Das ist sogar gut. Aber es kann auch ein Gefängnis werden.
Martin führte das Gespräch am nächsten Tag. Es war schmerzhaft. Der Mitarbeiter war geschockt, dann verletzt, dann wütend. Es war keine dieser sauberen, professionellen Unterhaltungen aus Leadership-Seminaren. Es war chaotisch und emotional und schwer. Aber drei Wochen später rief Martin mich an. „Weißt du, was das Verrückte ist?“ sagte er. „Nicht, dass alles gut gegangen ist. Der Typ hasst mich wahrscheinlich immer noch. Aber ich schlafe wieder.“ Und er erzählte mir etwas anderes: Zwei andere Mitarbeiter waren nach dem Gespräch zu ihm gekommen. Sie hatten gesagt, sie hätten seit Jahren darauf gewartet, dass er diese Entscheidung trifft. Sie hatten es die ganze Zeit gewusst. Jeder im Büro hatte es gewusst. Martin war der Einzige, der gedacht hatte, er könnte es verstecken.
Das deckt sich mit der Forschung von Mihaly Csikszentmihalyi, dem Psychologen, der das Konzept des „Flow“ entwickelt hat. Csikszentmihalyi verbrachte Jahrzehnte damit zu erforschen, was Menschen wirklich glücklich macht. Seine Antwort ist überraschend simpel: Menschen sind am zufriedensten, wenn sie in Übereinstimmung mit ihren Werten handeln. Nicht wenn alles einfach ist. Nicht wenn sie keine schwierigen Entscheidungen treffen müssen. Sondern wenn sie das tun, was sie für richtig halten, selbst wenn es unbequem ist. Innere Kohärenz, nicht äußerer Komfort, ist die Grundlage für Lebenszufriedenheit.
Wir zahlen einen hohen Preis, wenn wir gegen unsere eigene innere Klarheit handeln oder gar nicht handeln, obwohl wir wissen, was zu tun ist. Dieser Preis zeigt sich nicht sofort. Er zeigt sich in schlaflosen Nächten, in unterschwelliger Gereiztheit, in einem Gefühl, dass etwas nicht stimmt, auch wenn wir nicht genau sagen können, was.
Was können Sie also tun, wenn Sie das nächste Mal vor einer dieser Entscheidungen stehen, die sich unerträglich anfühlt? Hier sind drei Schritte.
Erstens: Schaffen Sie sich Raum. Physischen und mentalen Raum. Gehen Sie an einen Ort, wo Sie allein sein können. Schalten Sie Ihr Telefon aus. Setzen Sie sich hin. Und dann stellen Sie sich diese eine Frage: „Was würde ich tun, wenn ich keine Angst hätte?“ Nicht was Sie tun sollten. Nicht was am sichersten wäre. Nicht was andere von Ihnen erwarten. Sondern fragen Sie sich, was Sie wirklich tun würden. Seien Sie ehrlich. Diese Ehrlichkeit schulden Sie sich selbst.
Zweitens: Schreiben Sie die Antwort auf. Wenn wir etwas aufschreiben, wird es real. Es ist nicht mehr nur ein vages Gefühl, das wir vor uns herschieben können. Oft werden Sie überrascht sein, wie schnell und klar die Antwort kommt. Das ist nicht Magie. Das ist Ihre Erfahrung, Ihre Intuition, Ihr tiefes Wissen darüber, was richtig ist. Sie wussten es die ganze Zeit.
Drittens: Unterscheiden Sie zwischen begründeter Vorsicht und bloßer Angst. Fragen Sie sich: Welche meiner Bedenken sind substanziell? Welche sind nur laut? Gibt es echte, messbare Risiken, die ich wirklich abwägen sollte? Oder vermeide ich hauptsächlich die Unannehmlichkeit eines schwierigen Gesprächs? Die Angst davor, was andere denken könnten? Die Angst davor, verletzlich zu sein? Diese Unterscheidung zu treffen ist nicht immer einfach, aber sie ist entscheidend.
Ich kann Ihnen nicht versprechen, dass diese Frage alles leicht macht. Das Leben ist nicht leicht. Gute Führung ist nicht leicht. Mit Integrität zu leben kostet etwas. Aber ich kann Ihnen etwas anderes versprechen: Diese Frage wird Ihnen helfen, mit sich selbst im Reinen zu sein. Und das, so zeigt die gesamte Forschung über menschliches Wohlbefinden, ist die Grundlage für ein Leben, das sich erfüllt anfühlt.
Ihre Mitarbeiter brauchen keinen perfekten Chef. Ihre Kinder brauchen keine perfekten Eltern. Ihre Freunde brauchen keinen perfekten Begleiter. Was sie brauchen, ist jemand, der klar ist. Jemand, der konsistent ist. Jemand, der den Mut hat, ehrlich zu sein, auch wenn es unbequem wird.
Entscheidungen werden nicht leichter, weil das Leben einfacher wird. Sie werden leichter, wenn wir aufhören, uns selbst zu belügen. Also: Was würden Sie tun, wenn Sie keine Angst hätten?
