Was ist die stärkste treibende Kraft bei der digitalen Transformation? Ich bin davon überzeugt, dass es weder Big Data, noch künstliche Intelligenz (AI) oder neue Medien sind. Auch wenn all diese Dinge im Grunde ganz wichtige Enabler sind. Es sind auch nicht irgendwelche Startups, auch wenn dieses Tempo in den Wettbewerb bringen und so auf gut etablierte Unternehmen Druck ausüben. Nein, es ist etwas anderes. Es ist etwas, das im Management fast gänzlich unterschätzt wird. Der stärkste Treiber in Sachen erfolgreicher Digitalisierung ist meiner Erfahrung nach produktive Unzufriedenheit.
Seit jeher predigen alle möglichen Managementbücher und Führungskräfte, dass das eigentliche Ziel die Zufriedenheit der Menschen ist. Vertrieb und Marketing argumentieren, dass die Kundenzufriedenheit die Haupteinnahmequelle schlecht hin ist. Schließlich kaufen glückliche Kunden mehr und sorgen so neben höherem Umsatz auch für neue Empfehlungen. Mitarbeiterzufriedenheit wird ähnlich bewertet: Einzelhändler mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit haben tendenziell auch eine höhere Kundenzufriedenheit, da Mitarbeiter als Markenbotschafter gelten. Und zufriedene Mitarbeiter im Betrieb produzieren wiederum qualitativ höherwertige Produkte. Daneben wechseln zufriedene Mitarbeiter auch weniger häufig ihre Jobs und gehen seltener in Krankenstand.
Warum sollte ein Unternehmen also jemals freiwillig auf Unzufriedenheit setzen?
Das Problem ist, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter ein zweischneidiges Schwert ist. Zwar sind zufriedene Mitarbeiter gut und absolut wichtig für gesunde Unternehmen, aber genau dieselbe Zufriedenheit hemmt mitunter Innovation. Denn es ist viel einfacher, bei dem zu bleiben, was wir kennen, und notfalls den aktuellen Prozess zu optimieren, als das Bestehende über den Haufen zu werfen und ganz von vorne neu zu beginnen.
Menschen, die mit der gegenwärtigen Art der Beschäftigung zufrieden sind, verändern diesen Zustand aller Voraussicht nach nicht freiwillig und nur ungern. Vielmehr gestalten diejenigen ihre Arbeitssituation aktiv um, die so sehr von irgendeiner Situation genervt sind, dass sie freiwillig und gerne die Anstrengung und das Risiko eingehen, diese Situation auch zu ändern.
Führungskräfte, die wollen, dass sich ihr Unternehmen kontinuierlich weiterentwickelt, müssen also bewusst nach Unzufriedenheit suchen (und diese eventuell auch schüren).
Unter einer produktiven Unzufriedenheit verstehe ich das Verständnis, den Status quo in Frage zu stellen und so nach schrittweiser Veränderung zu streben. Bei unproduktiver Unzufriedenheit wird sich andererseits einfach nur über die aktuelle Situation beschwert, die Schuld auf jeden und allen anderen geschoben und auch die Verantwortung, diesen Zustand zu beheben, jemand anderen umgehängt. Die falsche Art von Unzufriedenheit ist extrem demotivierend, während die richtige Art von Unzufriedenheit durchaus eine Quelle der Inspiration ist.
Unter den richtigen Bedingungen ist produktive Unzufriedenheit ansteckend
Der Sozialpsychologe Kurt Lewin beschrieb einen dreistufigen Prozess für organisatorische Veränderungen: Auflockern - Hinüberleiten - Verfestigen. Auflockern bzw. Auftauen ist die Phase, in der die Menschen davon überzeugt werden, dass die aktuelle Situation nicht funktioniert und sie verstehen, dass sich etwas ändern muss. Verhaltensänderungen, die in der nächsten Phase (Hinüberleiten) passieren, erfordern neue Arbeitsweisen und helfen so beim Übergang. Beim Verfestigen werden dann die Praktiken institutionalisiert, so dass diese in hoher Qualität und Produktivität gelebt werden - selbst wenn in der Zwischenzeit einzelne Mitarbeiter kommen und gehen. Diese einfache, aber wirkungsvolle Methode hat die Zeit überdauert und eine lange Liste von Veränderungsforschern und -methoden hervorgebracht.
Die Methode von Lewin hat nur einen Haken: Sie trägt dazu bei, den Wandel voranzutreiben, wenn die Manager sicher sind, was sie wollen. Nur fordert die digitale Welt etwas Anderes und Besonderes. Die heutigen Manager müssen mit dem Paradox umgehen, funktionierende Verhaltensweisen einzustampfen, während die Menschen aufgefordert werden, unaufhörlich und offen für Veränderungen zu sein. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter gleichzeitig hochzufrieden halten, damit sie erfolgreich sind, und andererseits produktive Unzufriedenheit im Unternehmen fördern, damit Vorhandenes neu überdacht wird.
Unsere Wahrnehmung ist es, die die Realität schafft. Denn menschliches Handeln orientiert sich nicht daran, wie die (Unternehmens)-Welt wirklich ist, sondern wie die Menschen sie wahrnehmen. Wer also keinen Handlungsbedarf sieht, wird nichts ändern. Der Mensch ist von Natur aus jemand, der sich am liebsten in seiner Komfortzone bewegt und nur ungern freiwillig etwas ändert. Das digitale Zeitalter aber hat eine eigene Dynamik, der es bewusst zu begegnen gilt.
