Das Wort „Design“ verführt zu der Annahme, dass die Methode sich nur um die Ästhetik von Produkte kümmert. Dabei bedeutet Design in diesem Kontext eine bestimmte Geisteshaltung, mit der an der Entwicklung von Kundenerfahrungen gearbeitet wird. Studien haben nämlich gezeigt, dass Designer die Welt um sich herum anders wahrnehmen als andere Berufe: Designer stellen das Wohlergehen der Menschen in den Mittelpunkt und betrachten bewusst emotionale, kognitive oder ästhetische Erfahrungen. Dazu identifiziert und benennt der Designer zunächst das eigentliche Probleme, bevor er nach einer Lösung zu suchen beginnt. Unternehmen, die sich dieses Blickwinkels bedienen, haben eine völlig andere Perspektive auf Innovation: Das menschliche Erlebnis, das so wichtig für die Erschließung neuer Märkte ist, stellt die technischen Errungenschaften in den Hintergrund.
Die Entstehung von Design Thinking
Der US-Amerikaner David Kelley entwickelte den Design Thinking Ansatz in den 1990er Jahren. Als ausgebildeter Elektroingenieur arbeitete er in den 1970er-Jahren als Entwickler bei Boeing und entwarf dort das, was er selbst als den Meilenstein in der Geschichte der Luftfahrt bezeichnet: das Besetzt-Zeichen für die WCs in der Boeing 747.
Unzufrieden mit dieser Berufung begann Kelley in Stanford ein Zweitstudium in Produktdesign. Auch vertiefte er sich in die Studien der experimentellen Psychologie. 1978 gründete David Kelley schließlich mit Freunden aus Stanford in Palo Alto eine Designagentur, die u.a. 1981 die berühmte Computer-Maus entwarf, die damals die Apple-Grafikschnittstelle steuerte.
Ab 2003 wandte Kelley offiziell die Methode Design Thinking an: Das gleiche Prinzip, das er vorher zur Gestaltung und Umsetzung von Objekten anwandte, entwarf er nun Kundenerfahrungen, aber auch ganze Organisationsstrukturen und Kulturen.
Der Design Thinking-Prozess
Die klassischen Schritte des Design Thinkings – wie sie auch noch in Stanford unterrichtet werden – gliedern sich in sechs Schritte. Ich dagegen habe in meiner Beratungspraxis einen eigenen Prozess erarbeitet, den ich die 4x4 Design Thinking® Methode nenne.
Im Folgenden möchte ich Ihnen anhand eines Beispiels aus meiner eigenen Praxis den Design Thinking Prozess erläutern:
1. Phase – Einfühlen
Der Design Thinking Prozess beginnt immer mit einem Verständnis über den jeweiligen Kontext. Diesen Schritt nenne ich die Einfühlen-Phase. Das Ziel dabei ist, ein erstes Verständnis für das tatsächliche Problem und dessen Kontext zu gewinnen. Es geht dabei maßgeblich darum, die Bedürfnisse aller am Projekt beteiligten Menschen mittels beobachtender und befragender Methoden zu ermitteln und zu verstehen. Menschen agieren je nach ihrer Rolle und ihrem Umfeld oft unterschiedlich und haben „andere Brillen“ auf. So verfolgt ein Geschäftsführer beispielsweise ein anderes Ziel, als es ein Mitarbeiter tut.
Dieser erste Schritt liefert oft eine unglaubliche Menge an neuen Informationen, die einen völlig neuen Blick auf die Gesamtsituation ermöglichen.
Umsetzung:
Im Rahmen eines Projektauftrages wurde unser Unternehmen gebeten, ein weltweit tätiges Versicherungsunternehmen zu begleiten. Dieses hat im Laufe der letzten Jahre ein rasantes Wachstum hingelegt. Auch der Schwerpunkt des Unternehmens verlagerte sich auf die Versicherung von Privatpersonen.
All diese Veränderungen brachten mit sich, dass die Kommunikation innerhalb des Unternehmens zwischen den einzelnen Abteilungen zum Stocken begann. So schien oftmals die linke Hand nicht zu wissen, was die rechte tut. Die Folge davon spiegelte sich in der Wertschöpfung, aber auch in der Mitarbeiterfluktuation wider. Das war der Punkt, an dem das Management nach einer neuen Lösung zu suchen begann und Design Thinking als Methode zur nachhaltigen Effizienzsteigerung ausgesucht wurde.
Um einen Überblick über die momentane Situation zu bekommen und die Bedürfnisse aller an einem typischen Prozess beteiligten Personen zu verstehen (vom Sachbearbeiter bis hin zum Kunden), wurden Interviews geführt und Beobachtungstechnik wie das Shadowing angewandt. Als Ergebnis kamen viele Informationen heraus, die einen guten Einblick in den Arbeitsalltag und den Ablauf der Beteiligten gaben.
Phase 2 – Definieren
Nach dem Einblick in die Gefühlswelt der beteiligten Personen werden die erhobenen Daten analysiert und aussortiert, sodass am Ende ein Muster zum Vorschein kommen kann, das ein Verständnis des Ganzen transportiert und das Erkennen von Chancen und Risiken ermöglicht. Ziel dieser Phase ist ein sogenannter Point of View, ein einfacher Satz, der die wesentlichen Punkte und Herausforderungen zusammenfasst.
Umsetzung:
Nachdem nun viele Informationen gesammelt wurden, konnten diese geclustert werden, um so einfacher nach Mustern Ausschau zu halten. Es dauerte nicht lange und es zeichnete bereits ein konkreter Bedarf ab: Wir erkannten, woran es den Personen im und außerhalb des Unternehmens mangelte und wo Verbesserungsmaßnahmen angesetzt werden konnten. So war es u.a. dringend notwendig, dass ein gemeinsames Ziel identifiziert wurde, das einerseits die Werte richtig transportierte, andererseits aber auch eine Richtlinie für alle Entscheidungen vorgab. Eine weitere Anforderung bestand darin, die Vision so zu formulieren, dass die Kunden sich verstanden fühlten und die MitarbeiterInnen stolz auf ihre Arbeit sein sollten. Dieser Point of View war diente auch als Sprungbrett für die Ideenentwicklung, die im Mittelpunkt der dritten Phase stand.
3. Phase – Ideen generieren
Der im vorherigen Schritt entwickelte Point of View dient als Sprungbrett, um mithilfe von kreativen Techniken wie der 6-3-5 Methode oder der Walt-Disney Technik innovative Ideen zu entwickeln, die die Herausforderung bestmöglich lösen sollen. Die entwickelten Ideen werden in einem weiteren Schritt einer Analyse unterzogen bis letztlich nur noch wenige übrigbleiben, die die meisten „Überlebenschancen“ haben. Das bedeutet, die in diesem Schritt entwickelten Ideen müssen technologisch umsetzbar, wirtschaftlich sinnvoll und vom Menschen gewollt sein.
Umsetzung:
Die Ideenfindungsphase war auch bei diesem Projekt schnell erfolgreich. Durfte doch „wild“ gedacht, aber zunächst nicht kritisiert werden, bildete sich schnell ein Ansatz heraus, der uns letztlich dazu brachte, eine Art „Unternehmensevangeliums“ zu entwickeln. Dieses sollte allen MitarbeiterInnen eine gemeinsame Basis geben und dem Management dabei helfen, die Strategien, Ziele und Entscheidungen darauf auszurichten.
Nun lag die Herausforderung daran, einen geeigneten Prototyp zu entwickeln, der in der Praxis getestet und weiterentwickelt werden konnte.
4. Phase – Prototyping
In der abschließenden Phase dreht sich alles um die Prototypisierung der zuvor entwickelten Ideen. Diese werden dabei weiter konkretisiert und in einem iterativen Verfahren solange verbessert, bis letztlich die für alle Beteiligten beste Lösung entstanden ist.
Umsetzung:
Nachdem wir in der Phase 1 die Bedürfnisse der einzelnen Personen im Unternehmen erhoben haben, wurden auch gleich diese wiederum gebeten, Feedback auf unsere Idee zu geben. Dazu erarbeiteten wir inhaltliche Punkte und baten um gezieltes Feedback. Das „Unternehmensevangelium“ wurde durchwegs positiv angenommen und nur wenig verändert. Eine Visualisierung in Form eines Plakates wurde in der ganzen Organisation sichtbar aufgehängt und so konnten sich die neuen Gedanken schnell ausbreiten.
Dadurch standen nun auch neuen Initiativen und Ideen Tür und Tor offen. Die verschiedenen Abteilungen fokussierten sich darauf, die Kunden mit ihren Bedürfnissen besser zu verstehen und dadurch passendere Produkte und Services zu entwickeln.
Der Fokus unserer Beratung lag auf der Kundenzufriedenheit und nicht auf einer Aktivitäts- oder Wachstumssteigerung. Mit diesem Ansatz wurden die Mitarbeiter motiviert, was diese auch nach außen hin kommunizierten. Dadurch wurde der Umsatz nachhaltig gesteigert.
Das Besondere am Design Thinking
Ein sehr häufiger Grund, warum der Design Thinking-Ansatz in Projekten nicht aufgegriffen wird, ist, dass unsere Kultur vom Denken in Lösungen geprägt ist und so wenig bis gar kein Raum für die grundlegende Problemforschung offen bleibt. Will ein Unternehmen aber gerade dieses Denkmuster durchbrechen, empfiehlt sich ein Ansatz wie Design Thinking. Dabei werden Informationen über Kulturen, Erfahrungen, Emotionen und Verhaltensweisen, basierend auf Aussagen oder Handlungen der beobachteten Menschen, gesammelt, die wiederum das Projekt inspirieren. Denn aus diesen Vorhersagen lassen sich wiederum wahrscheinliche Handlungen in neuen Situationen generieren, die meist direkt zu neuen Lösungsansätzen führen.
Einsatzgebiete und Grenzen von Design Thinking
Die Methode Design Thinking lässt sich Branchenunabhängig einsetzen. Generell eignet sich die Methode aber besonders gut, wenn
die Kernherausforderung des Projektes noch nicht richtig greifbar ist oder im Vorfeld schlecht definiert wurde,
zu wenig Informationen vorliegen und deswegen noch nicht mit der Lösungsfindung begonnen werden kann,
im Projekt mit Herausforderungen gearbeitet wird, die einen starken Bezug zu einem menschlichen Bedürfnis haben oder
Probleme in einem wechselnden Kontext zu betrachten und zu bearbeiten sind.
Fazit
Design Thinking als Methode basiert auf einem empathischen Zugang, um die wahren Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und bestmöglich zu erfüllen. Vor allem in Zeiten, die von Wettbewerbern und schnellen Lösungen getrieben werden, braucht es neue Ansätze und Ideen: Weil sie uns eine andere Art bieten, Probleme anzugehen. Anstatt auf unsere normale, konvergente Herangehensweise zurückzugreifen, bei der wir das Beste aus den vorhandenen Alternativen machen, ermutigt etwa Design Thinking uns dazu, auf divergente Weise vorzugehen. Design Thinking hilft uns, empathisch und „open-minded“ zu bleiben, lässt dabei immer mehrere Lösungen zu und ermöglicht uns so, zwischendurch in andere Richtungen zu denken.
