In großen Organisationen hören wir immer wieder einen Satz: „Bei uns gibt es zu viel Silodenken.“ Gemeint ist meistens: Prozesse stocken, Übergaben funktionieren nicht – und Entscheidungen bleiben dort liegen, wo sie niemand nehmen will. Interessant ist aber, dass wenn man genauer hinschaut, macht in den meisten Fällen jede Einheit genau das, wofür sie verantwortlich ist. Und genau hier beginnt das eigentliche Missverständnis.
Silodenken wird oft als Haltungsproblem beschrieben. Als mangelnde Kooperationsbereitschaft. Oder – etwas zugespitzt – als Egoismus. Unsere Erfahrung aus der Beratung ist eine andere: Silodenken ist meist eine rationale Reaktion auf widersprüchliche Ziele und Prozesse.
Schauen wir uns einen ganz klassischen End-to-End-Prozess in einem größeren Unternehmen an. Der Vertrieb wird daran gemessen, Abschlüsse zu machen und Umsatz zu erzielen. Erfolg heißt für den Vertrieb: Deals schließen. Der Fachbereich hingegen schaut auf Stabilität, Qualität, Durchlaufzeiten. Erfolg heißt hier: Der Betrieb läuft reibungslos. Die IT trägt Verantwortung für Systemstabilität, Wartbarkeit, Sicherheit. Erfolg heißt in der IT wiederum: Keine Störungen, kontrollierte Changes. Und dann gibt es noch Compliance & Recht. Dort geht es um Risikominimierung und Regelkonformität. Erfolg wird dort definiert als: Keine Abweichungen. Keine Vorfälle. Jede dieser Perspektiven ist für sich richtig. Jede ist notwendig. Und trotzdem entstehen genau hier die Reibungen.
Was wir dann Silodenken nennen, entsteht nicht, weil jemand blockiert, sondern weil jede Einheit konsequent das tut, wofür sie verantwortlich gemacht wird. Silodenken ist oft die Konsequenz klarer Ziele – nicht ihr Gegenteil. Oder anders gesagt: Silodenken ist oft nichts anderes als konsequentes Handeln innerhalb der eigenen Verantwortung. Keiner dieser Bereiche kann einfach anders handeln, ohne Risiken einzugehen.
Spannend wird es dort, wo unklar ist:
Wer entscheidet im Zweifel?
Welches Ziel hat Vorrang?
Und – ganz wichtig – wer trägt das Risiko, wenn etwas schiefgeht?
Solange diese Fragen unbeantwortet bleiben, ist Absicherung die vernünftigste Strategie. Kooperation hat in solchen Situationen immer einen Preis. Und den zahlt niemand freiwillig, wenn Verantwortung und Risiko nicht sauber geklärt sind. Silodenken ist dann keine Abweichung oder ein kulturelles Problem, sondern eine logische Folge davon, wie Prozesse, Verantwortung und Erfolg organisiert sind.
Wer Silodenken auflösen will, muss deshalb nicht zuerst an Zusammenarbeit arbeiten, sondern verstehen, warum sie im Alltag so schwerfällt. Und genau dort lohnt es sich, genauer hinzuschauen – nicht um Schuldige zu finden, sondern um Entscheidungsfähigkeit zurückzugewinnen.
