Wie man den besten Leuten mit einer Beförderung die Motivation abgewöhnt

In einer Kaffeepause sagte ein Geschäftsführer zu mir, dass die neue Generation einfach nicht mehr arbeiten wolle. Bevor ich reagieren konnte, nickte jemand aus seinem Haus und meinte, das sehe man doch inzwischen überall. Ich setzte gerade zu dem Einwand an, dass ich das eigentlich anders erlebe, da war die Pause schon vorbei. Nach so vielen Jahren in diesem Beruf hätte ich wissen müssen, dass man neben einer Kaffeemaschine keine Diskussion gewinnt.

Womöglich kennen Sie den Satz. Oder vielleicht haben Sie ihn sogar selbst schon einmal gesagt, an einem Freitagabend, an dem etwas liegen geblieben war, das früher niemand hätte liegen lassen. Er hat etwas Beruhigendes, dieser Satz, und genau darin liegt sein Problem, denn er erklärt eine ganze Menge und verlangt von uns dafür so gut wie nichts.

Die Zahlen geben diesem Satz übrigens weniger recht, als man meinen würde. Statistik Austria hat im März 2026 den österreichischen Arbeitsmarkt von heute mit dem von vor 20 Jahren verglichen. Seit 2005 sind rund 750.000 Menschen zusätzlich in Beschäftigung gekommen, inzwischen sind es 4,5 Millionen, und die Summe der Stunden, die sie gemeinsam leisten, ist in dieser Zeit sogar leicht gestiegen. Pro Kopf sieht das nach weniger aus, weil die Teilzeit stark zugenommen hat und ein großer Teil des Zuwachses auf Frauen und Ältere entfällt. Ich tue mir allerdings schwer, in einer 62-Jährigen, die vor 20 Jahren schon in Pension gewesen wäre und heute 20 Stunden die Woche arbeitet, ein Beispiel für schwindenden Arbeitswillen zu sehen.

Wenn Sie den Satz von den immer fauleren Leuten trotzdem plausibel finden, sind Sie damit in bester Gesellschaft. Wer ihn sagt, ist meistens einfach müde und greift nach der Erklärung, die am nächsten liegt. Und am nächsten liegen nun einmal die Menschen. Menschen haben Gesichter, man kann sie ansprechen und ihnen etwas ins Jahresgespräch schreiben. Ein Freigabeprozess hat kein Gesicht, und ich habe auch noch niemanden erlebt, der mit einem Freigabeprozess ein Entwicklungsgespräch geführt hätte.

Dabei hat der Geschäftsführer durchaus etwas Richtiges gesehen, und dieselbe Statistik liefert ihm sogar einen Hinweis: Die Über- und Mehrstunden haben sich in diesen 20 Jahren mehr als halbiert. Warum, kann Statistik Austria nicht sagen, weil die Erhebung danach nicht fragt. Und es stimmt ja, dass manche Leute genau so viel tun, wie verlangt wird, und keinen Handgriff mehr. Seit ein paar Jahren gibt es dafür sogar ein eigenes Wort, Quiet Quitting, und wie bei den meisten Modewörtern bin ich mir nicht ganz sicher, ob es etwas beschreibt oder etwas herbeiredet.

Den Verlauf jedenfalls kenne ich gut. Am Anfang kämpft so jemand noch, schreibt lange Begründungen und sucht Termine bei Leuten, die selten Zeit haben. Irgendwann lässt diese Person es bleiben, weil sie gelernt hat, wie solche Termine ausgehen, und ein Jahr später steht in einer Notiz, ihr Engagement habe nachgelassen.

So weit könnte das die Geschichte des Geschäftsführers sein. Nur haben die meisten Menschen, bei denen ich diesen Verlauf sehe, etwas gemeinsam, das mit ihrem Jahrgang wenig zu tun hat: Sie sind kurz davor befördert worden. Sie waren gut, auffällig gut, und bekamen dafür einen Titel und ein Team, was auf dem Papier ein schöner Tag ist. Im Alltag bedeutet es oft, dass alles, was sie bisher einfach entschieden haben, ab jetzt vorher freigegeben werden muss, etwa vom Controlling oder von einer Ebene weiter oben. Man sitzt dann in Runden, in denen über Millionen gesprochen wird, und braucht für ein neues Flipchart eine zweite Unterschrift. In der Pause wollte ich also die Beobachtung des Geschäftsführers bestreiten, obwohl ich eigentlich nur seine Erklärung für falsch hielt. Vielleicht hat mich das Ende der Pause vor einem Fehler bewahrt.

Denken Sie einen Moment an die letzte Person, die in Ihrem Umfeld befördert wurde, ob Sie sie nun selbst befördert haben oder ob sie ein paar Türen weiter sitzt. Oder, falls Sie selbst diejenige waren und sich seither müder fühlen, obwohl Sie nicht mehr arbeiten als vorher, dann handelt dieser Text womöglich gerade von Ihnen.

Die Psychologen Edward Deci und Richard Ryan haben vor Jahrzehnten beschrieben, woraus Motivation entsteht, und im Kern sind es drei Dinge: selbst entscheiden dürfen, etwas bewirken können und dazugehören. Eine Beförderung dieser Art schenkt großzügig das Dazugehören, verspricht die Wirkung und nimmt einem ganz nebenbei das Entscheiden weg. Das klingt zunächst schief, denn auf dem Papier darf man nach einer Beförderung mehr entscheiden als vorher. Vorher war der Bereich allerdings klein, und was darin zu entscheiden war, hat man selbst entschieden. Danach ist man für einen viel größeren Bereich verantwortlich, in dem kaum noch etwas gilt, bevor es jemand anderer freigegeben hat. Das Gefühl, selbst zu entscheiden, hängt an dem Teil, in dem am Ende die eigene Entscheidung gilt, und gemessen an dem, wofür man nun geradestehen muss, ist dieser Teil kleiner geworden. Man kann einem Menschen also sehr viel Verantwortung geben und ihm dabei genau das nehmen, was ihn antreibt.

Ich nenne das Verantwortung ohne Lenkrad. Der Name steht an der Tür und man sitzt vorne, aber gelenkt wird woanders. Wer eine Weile so unterwegs ist, wird übrigens selten laut, denn laut werden nur Menschen, die noch hoffen.

Das kennt man auch außerhalb der Arbeit. Wer schon einmal in einer fremden Küche gekocht hat, während die Gastgeberin danebenstand und bei jedem Handgriff erklärte, wie sie es sonst macht, weiß, wie schnell einem die Lust vergeht. Man kocht dann zwar zu Ende, aber nicht mehr gerne. Und beim nächsten Mal bringt man lieber nur den Wein mit.

Nun hat die Wissenschaft über diese Stille etwas herausgefunden, das mich selbst überrascht hat. Martin Seligman und Steven Maier wurden in den Sechzigerjahren mit der erlernten Hilflosigkeit bekannt, also mit der Idee, dass man aufzugeben lernt, wenn das eigene Handeln immer wieder nichts ändert. 50 Jahre später, 2016, haben die beiden ihre eigene berühmteste Entdeckung korrigiert, weil die Hirnforschung inzwischen nahelegte, dass sie die Sache genau falsch herum verstanden hatten. Rückzug muss man unter anhaltendem Druck gar nicht lernen, er ist die Voreinstellung. Gelernt werden muss das Gegenteil, nämlich die Erwartung, dass das eigene Handeln etwas bewirkt. Seligman hat seine Lebenserinnerungen später nach dieser Einsicht benannt, sie heißen „The Hope Circuit“, der Schaltkreis der Hoffnung.

Für alle, die nach einer Beförderung still geworden sind, ist das unbequem und tröstlich zugleich. Was von außen so aussieht, als zeige jemand endlich sein wahres Gesicht, ist der Zustand, in den jeder von uns zurückfällt, wenn ihm die Erfahrung von Einfluss lange genug fehlt. Die Hoffnung von vorher war gelernt, und man kann sie wieder lernen.

Bevor Sie nun an die Führungskraft denken, die in Ihrem Haus die zweite Unterschrift für das Flipchart eingeführt hat, sollte ich gestehen, dass ich selbst eine ganze Reihe solcher Freigaben entworfen habe. Als Beraterin habe ich Abläufe gezeichnet, in denen an der richtigen Stelle noch jemand draufschaut, und jede dieser Stellen hatte einen guten Grund, meistens einen Fehler, der vorher einmal teuer geworden war. Wie viele davon später wieder abgeschafft wurden, weiß ich nicht, und ich fürchte, das ist schon die Antwort. Freigaben sind wie Kabel im Serverraum: Es kommt immer eines dazu und nie eines weg. Und irgendwann traut sich niemand mehr, an einem zu ziehen, weil keiner mehr genau weiß, was daran hängt.

Was mache ich jetzt damit? Wenn mir jemand von nachlassendem Engagement erzählt, frage ich zuerst nach einem Datum. „Seit wann genau?“ Fast immer gibt es eines, und daneben steht dann selten eine neue Persönlichkeit, meistens eine Umstellung oder eine zusätzliche Freigabe. Menschen ändern sich langsamer, als ihre Motivation kippt, und wenn etwas schnell gekippt ist, war es selten der Mensch. Diese Frage ist übrigens auch die freundlichste Erwiderung, die ich kenne, wenn das nächste Mal jemand neben der Kaffeemaschine sagt, die Leute wollten nicht mehr arbeiten. Man muss dafür nicht einmal widersprechen, und die Pause reicht auch.

Dann habe ich die Frage erweitert, die ich in Jahresgesprächen stelle. Neben dem, was jemand erreicht hat, will ich inzwischen wissen, welche Entscheidung die Person heuer ganz allein getroffen hat, ohne sie vorher irgendwo abzustimmen. Eine einzige genügt mir. Die Antwort kommt in 3 Sekunden oder gar nicht. Wenn nicht, schauen die meisten aus dem Fenster oder auf den Boden, und im Raum wird es auf eine unangenehm ehrliche Weise still. Diese Stille halte ich dann aus, weil ich gelernt habe, dass danach das Wichtige kommt.

Und weil eine gute Frage allein noch nichts ändert, würde ich Ihnen für das kommende Quartal etwas Drittes vorschlagen: Ziehen Sie ein Kabel. Suchen Sie sich eine Freigabe, zu der Sie im ganzen vergangenen Jahr kein einziges Mal Nein gesagt haben, denn eine solche Freigabe kontrolliert längst nichts mehr, sie sorgt nur noch dafür, dass jemand wartet. Streichen Sie genau diese eine und schreiben Sie eine Zahl dazu, bis zu der niemand mehr fragen muss. Dann schicken Sie eine Mail an alle, die es betrifft, und diese Mail ist wichtiger, als sie aussieht, denn eine Entscheidung, die man still abgegeben hat, holt man sich beim ersten Fehler genauso still wieder zurück.

In diesen Wochen werden in vielen Häusern Jahresgespräche geführt, und es wird beurteilt, wer sich eingebracht und wer sich zurückgezogen hat. Vieles davon wird stimmen, manches aber wird die Beurteilung eines Menschen sein für etwas, das ihm jemand mit den besten Absichten abgenommen hat, vielleicht ein Geschäftsführer, vielleicht eine Beraterin wie ich.

Wenn ich dem Geschäftsführer noch einmal begegne, werde ich ihm nicht widersprechen. Ich werde ihn fragen, wen er im vergangenen Jahr befördert hat und was dieser Mensch seither entscheiden darf, was er vorher nicht durfte. Vielleicht fällt ihm sofort etwas ein. Dann möchte ich hören, wie er es ausgehalten hat, diese Entscheidung nicht wieder an sich zu nehmen, als zum ersten Mal etwas schiefging. Für diese Geschichte nehme ich mir mehr Zeit als eine Kaffeepause, auch wenn der Kaffee dabei kalt wird.

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Ein einzelnes Kabel können Sie allein ziehen. Bei einem ganzen Kabelsalat wird es schwieriger, denn jede Freigabe hatte einmal einen guten Grund, und wer sie eingeführt hat, sitzt meistens mit am Tisch. In einem Workshop von einem halben oder ganzen Tag gehen wir die Freigaben mit Ihrem Führungsteam durch und legen fest, wer künftig ohne Rückfrage entscheidet. Wir beginnen mit einem kostenlosen Gespräch von 45 Minuten.