Der Geschäftsführer eines Familienunternehmens sagte mir mit ruhigem Stolz: „Ich habe das jetzt schon dreimal erlebt. Ich weiß genau, wie das ausgeht.“ Ich habe genickt. Aber der Satz hat mich danach nicht mehr losgelassen und zwar aus einem unbequemen Grund: Ich sage ihn selbst, regelmäßig, nur in der Beraterinnenfassung.
Wann haben Sie zuletzt etwas gelernt, das einer Ihrer eigenen Erfahrungen widersprach? Ich meine eine echte Überraschung, die Sorte, nach der man eine Sache anders macht als vorher. Die Psychologen Peter Frensch und Robert Sternberg haben Bridgespieler mit veränderten Regeln spielen lassen, Anfänger genauso wie erfahrene Spieler. Nun würde man erwarten, dass sich die Erfahrenen schneller zurechtfinden, weil sie das Spiel ja auch besser verstehen. Tatsächlich war es allerdings umgekehrt: Die Umstellung traf die erfahrenen Spieler deutlich härter als die Anfänger. Der Vorsprung, den Erfahrung verschafft, hat scheinbar eine Bedingung, über die selten gesprochen wird. Die Welt muss sich an die Regeln halten, unter denen man ihn erworben hat.
Falls Sie sich jetzt fragen, ob Ihre fünfzehn oder dreißig Berufsjahre Sie an manchen Stellen heimlich blind gemacht haben, spricht schon die Frage für Sie. Die meisten Menschen mit viel Erfahrung stellen sie sich nie, und das hat mit ihrem Charakter wenig zu tun. Es hat mit der Art zu tun, wie Menschen lernen.
Diese Art zu lernen beginnt lange vor dem ersten Arbeitstag. Die Sprachforscherin Patricia Kuhl hat getestet, ob amerikanische und japanische Babys ein R von einem L unterscheiden können. Mit 6 bis 8 Monaten konnten das beide Gruppen gleich gut. Gegen Ende des 1. Lebensjahres waren die amerikanischen Babys besser geworden und die japanischen schlechter. Im Japanischen spielt dieser Unterschied keine Rolle, also hört das Kind auf, ihn zu hören. Für ein Baby ist das genau richtig, denn es muss eine Sprache lernen, nicht jede. Trotzdem zeigt der Versuch etwas, das wir über Lernen gerne übersehen: Wir stellen es uns als Hinzufügen vor, als ein Regal, das sich mit den Jahren füllt. Ein guter Teil davon besteht aber darin, dass wir aufhören, Unterschiede wahrzunehmen, die wir bisher nicht gebraucht haben.
Was das bedeutet, wenn es ernst wird, habe ich an einer Geschichte verstanden, die ich anfangs falsch gelesen habe. Karl Weick, einer der einflussreichsten Organisationspsychologen des 20. Jahrhunderts, hat ihr zwei seiner bekanntesten Aufsätze gewidmet. Am 5. August 1949 sprangen fünfzehn Smokejumper der amerikanischen Forstbehörde über der Schlucht Mann Gulch in Montana ab, die meisten von ihnen junge Männer. Sie hielten den Brand für das, was in ihrer Truppe ein Zehn-Uhr-Feuer hieß: eines, das man bis 10 Uhr am nächsten Morgen im Griff hat.
Dann sprang das Feuer auf ihre Seite der Schlucht über und lief den Hang hinauf auf die Männer zu. Der Truppführer namens Wagner Dodge rief, sie sollten Rucksäcke und schwere Werkzeuge wegwerfen. Manche hatten das schon getan, andere stiegen mit Schaufeln und Äxten weiter bergauf, auch nach dem Befehl. Dodge selbst tat etwas, das in diesem Moment völlig widersinnig aussah: Er zündete vor sich das Gras an, legte sich in die verbrannte Fläche und rief die anderen zu sich. Keiner folgte ihm. Dodge überlebte, flach auf dem Boden, in der Asche seines eigenen Feuers. 12 seiner Männer starben an diesem Nachmittag, und mit ihnen ein Feuerwächter, der zu der Truppe gestoßen war. Einer der beiden, die es über den Grat schafften, hat später erzählt, das Feuer sei knapp 100m hinter ihnen gewesen, als sie Rucksäcke und Werkzeuge fallen ließen.
Ich habe diese Geschichte zuerst als Geschichte über Sturheit gelesen, über Männer, die nicht loslassen wollten, und ungefähr so habe ich auch über erfahrene Führungskräfte gedacht, über Klienten wie über mich selbst. Inzwischen halte ich Sturheit für die seltenere Erklärung. Das häufigere Problem ist Tempo: Erfahrene Menschen verstehen zu schnell. In der Schlucht stand fest, dass es ein Zehn-Uhr-Feuer war, bevor das Feuer gezeigt hatte, was es konnte, und dafür brauchten die jungen Männer nicht einmal eigene Berufsjahre. Die Erfahrung ihrer Truppe reichte.
Als Dodge dann etwas tat, das in keine vorhandene Schublade passte, hielten die anderen es vermutlich für eine Verrücktheit und liefen weiter, und mit dem Feuer im Rücken hätte ich das wohl auch. Es ist dieselbe Bewegung wie bei den Babys, nur mit höherem Einsatz. Wer viel gesehen hat, nimmt Unterschiede nicht mehr wahr, die bisher nie eine Rolle gespielt haben – und erlebt das auch noch Effizienz. Gelernt wird aber nur in einer ziemlich schmalen Spanne, nämlich zwischen dem Moment, in dem uns etwas begegnet, und dem Moment, in dem wir entschieden haben, was es ist. Danach sehen wir vor allem, was zu dieser Entscheidung passt. Mit jedem Berufsjahr wird diese Spanne kürzer, bis man sie gar nicht mehr bemerkt, und irgendwann ist beinahe alles ein Zehn-Uhr-Feuer. Dann sagt man Sätze wie der Geschäftsführer, und das Tückische daran ist, dass man sie sich ehrlich verdient hat. Schnelles Verstehen ist der Lohn für all die Jahre, in denen man langsam verstanden hat.
Bleibt also die Frage, warum man diesen Lohn nicht einfach zurückgibt, sobald man merkt, was er kostet. Karl Weick, der Organisationspsychologe, der sich so gründlich mit diesem Brand beschäftigt hat, hat dazu eine Beobachtung gemacht, an die ich seither oft denke. Für einen Feuerwehrmann ist die Axt mehr als ein Gerät. Sie ist das, woran andere ihn als Feuerwehrmann erkennen und woran er sich selbst erkennt. Wer sie fallen lässt, ist in diesem Moment nur noch ein Mensch, der um sein Leben rennt. Dieser Schritt, vermutet Weick, war für manche schwerer als das Rennen. Sie hielten an dem fest, was sie zu Profis gemacht hatte, während es sie das Leben kostete.
Mein eigenes Werkzeug habe ich erst spät erkannt, wahrscheinlich weil es nichts wiegt: Es ist das Tempo selbst. Schnelles Erkennen macht eine Expertin zur Expertin, und bei mir hat es die Form eines Satzes. Vor einigen Jahren schilderte mir eine Klientin in einem Workshop ihr Problem, und ich hörte mich sagen: „Ja, das kenne ich. Das haben viele.“ Sie nickte höflich. Nach dem Workshop nahm sie mich zur Seite und sagte freundlich: „Wissen Sie, mein Problem ist eigentlich nicht das, was Ihre anderen Kunden hatten.“ Ich hatte aus ihrem Problem ein Zehn-Uhr-Feuer gemacht und war so beschäftigt gewesen, es wiederzuerkennen, dass ich aufgehört hatte zuzuhören. Und das vor 8 Menschen, die mich genau dafür bezahlten. Unangenehm ist mir daran bis heute weniger der Fehler als sein Grund. „Das kenne ich“ ist der Satz, mit dem ich nach Erfahrung klinge, und Erfahrung ist das, wofür man mich bucht. Er beruhigt die Klienten, und er beruhigt mich, weil ich ihn sagen kann, bevor ich irgendetwas verstanden habe. Ihn wegzulassen fühlt sich an, als stünde ich vor zahlenden Menschen plötzlich ohne Axt da.
Vielleicht haben Sie Ihre eigene Fassung davon in dieser Woche schon gesagt. Sie tarnt sich gut, als „Hatten wir schon“ oder als „Das ist wie damals bei …“, und sie wird umso glaubwürdiger, je öfter sie gestimmt hat. Wer sie sagt, ist meistens einfach gut in seinem Beruf, und an manchen Tagen auch ein bisschen müde.
Was mache ich jetzt damit? Ich versuche seitdem drei Dinge, und keines davon passiert von selbst.
Nach jedem Workshop und jedem Coaching stelle ich mir eine einzige Frage: Was hat mich heute überrascht? Lautet die Antwort „nichts“, war ich nicht aufmerksam genug. Das klingt streng, aber man wird als Expertin erstaunlich selten überrascht, wenn man nicht eigens darauf achtet. Die Tage ohne Überraschung habe ich lange für meine besten gehalten, weil alles glattlief. Inzwischen weiß ich, dass es die Tage sind, an denen ich am stärksten gefiltert habe.
In Erstgesprächen habe ich mir „Das kenne ich“ verboten, das Aussprechen und, so gut es geht, auch das Denken, gerade dann, wenn es stimmt. Es gelingt mir nicht immer, aber inzwischen höre ich mich wenigstens dabei. An die Stelle des Satzes ist eine Frage getreten: „Was unterscheidet Ihre Situation von anderen, die ähnlich aussehen?“ Es reicht, dem Satz eine zweite Hälfte zu geben. Hängen Sie an jedes „Das kenne ich“, das Sie sich sagen hören, die Frage an: „Was ist dieses Mal anders?“ Die Antwort ist fast immer aufschlussreich, schon deshalb, weil man beim Zuhören wieder anfängt hinzusehen.
Das Dritte ist das Unbequemste, weil es um das Werkzeug selbst geht und weil man es nicht allein schafft: Den eigenen Filter sieht man von innen nicht. Deshalb hole ich mir bewusst Widerspruch von anderen, die viel weniger Erfahrung haben als ich, weil sie noch sehen, was ich längst übersehe. Eine Berufseinsteigerin fragte mich einmal in einer Pause: „Ich verstehe nicht, warum du diese Methode ausgesucht hast.“ Mein erster Impuls war Verteidigung. Mein zweiter auch. Erst am Abend wurde mir klar, dass sie recht hatte. Ich hatte nie geprüft, ob die Methode die passendste war. Es hatte gereicht, dass sie meine war. Vermutlich haben auch Sie so eine Axt, eine Methode oder einen Ansatz, für den man Sie kennt. Erklären Sie ihn einmal jemandem, der ihn nicht kennt, und hören Sie genau hin, wenn nach dem Warum gefragt wird. Wenn Ihr erster Impuls Verteidigung ist, sind Sie an der richtigen Stelle.
Im Beruf fällt das Tempo wenigstens irgendwann auf, weil jemand dafür bezahlt und sich gelegentlich beschwert. Zu Hause beschwert sich niemand. Dort heißt der Satz „Ich weiß schon, was du sagen willst“, und in langen Ehen klingt er beinahe zärtlich. Paare, die einander die Sätze zu Ende sprechen, gelten als besonders vertraut, und oft stimmt das auch. Manches Mal hat einer von beiden aber nur aufgehört, damit zu rechnen, dass der andere noch etwas sagt, das er nicht schon kennt. Die Ehefassung kenne ich von mir selbst, und mein Mann hat eine bemerkenswert geduldige Art, mich ausreden zu lassen, bis ich merke, dass ich falsch liege.
Bei Menschen, die man sehr lange kennt, ist es oft eine Geschichte. Bei alten Freunden ist es die, bei der man schon weiß, an welcher Stelle gelacht wird, bei den eigenen Eltern die, bei der man innerlich abwinkt, bevor sie zu Ende ist. Ausgerechnet diese Geschichten fehlen einem später als Erstes.
Was in den beiden Männern, die es über den Grat schafften, in diesen Minuten vorging, kann man nur ahnen. Was sie getan haben, ist bekannt: Sie haben das fallen lassen, was sie zu Smokejumpern machte, und darauf gesetzt, dass ohne die Werkzeuge noch jemand übrig bleibt. Wenn ich „Das kenne ich“ weglasse, bleibt bei mir eine Frau übrig, die neugierig ist und noch nicht weiß, wie es ausgeht. Das ist, wenn ich ehrlich bin, die Frau, wegen der ich diesen Beruf einmal gewählt habe.
Den Geschäftsführer vom Anfang habe ich beim nächsten Termin nur eines gefragt: „Was ist dieses Mal anders als bei den drei Malen davor?“ Er hat lange überlegt. Dann hat er einen Unterschied genannt, den ich nicht hatte kommen sehen, und für einen Moment wusste keiner von uns beiden, wie das ausgeht. Auf der Heimfahrt habe ich mir notiert: 1 Überraschung.
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Ob gerade ein Zehn-Uhr-Feuer vor Ihnen liegt, sieht man von innen am schlechtesten, vor allem wenn man so etwas schon öfters erlebt hat. Im Sparring stelle ich Ihnen die Frage, die ich dem Geschäftsführer gestellt habe, vertraulich und mit einem klaren Ziel pro Termin.
