Vor ein paar Wochen saß ich mit einem Abteilungsleiter zusammen. Er ist so Mitte vierzig, aufrichtig bemüht und ein wirklich netter Kerl. Wir sprachen über sein Team, über Potenziale und auch über wen er für die nächste Führungsrolle im Auge hatte. Dann sagte er über eine seiner besten Mitarbeiterinnen: „Sie ist sehr engagiert. Manchmal etwas zu viel. Aber das ist halt so bei ihr.“ Ich fragte, was er mit „zu viel“ meinte. Er überlegte kurz. „Na ja, sie meldet sich halt sehr oft zu Wort.“
Der Satz blieb bei mir hängen. Und zwar deswegen, weil wir eine Stunde vorher über einen männlichen Kollegen mit exakt demselben Verhalten gesprochen hatten: dieselbe Redefreude, dieselbe Präsenz, dieselbe Gewohnheit, Ideen einzubringen. Die Formulierung dort lautete allerdings „Er bringt sich total gut ein. Den sollten wir im Auge behalten.“
Gestern war Weltfrauentag. Ich werde Ihnen jetzt nicht erzählen, dass Ungleichheit böse Absicht braucht. Das wäre zu einfach und meiner Erfahrung nach auch schlicht und ergreifend falsch. Was ich Ihnen erzählen möchte, ist etwas komplizierter. Und, wenn ich ehrlich bin, auf eine merkwürdige Art tröstlicher.
Die Sozialpsychologin Alice Eagly hat vor etwa zwanzig Jahren ein Konzept beschrieben, das sie „role congruity“ nannte. Vereinfacht gesagt bedeutet es, dass wir Menschen danach bewerten, wie gut ihr Verhalten zu der Rolle passt, die wir ihnen innerlich zugewiesen haben.
Führung gilt in den meisten Kulturen als maskulin kodiert: durchsetzungsstark, direkt, risikobereit. Wenn eine Frau genau diese Eigenschaften zeigt, entsteht ein Reibungspunkt. Aber es ist nicht in ihrem Verhalten zu finden, sondern in der Wahrnehmung derer, die zuschauen. Forscher haben wiederholt gezeigt, dass Frauen, die in Meetings genauso viel Raum einnehmen wie ihre männlichen Kollegen, häufiger als „dominant“ oder „schwierig“ beschrieben werden — von Männern und Frauen gleichermaßen.
Was mich in jenem Konferenzraum eigentlich beschäftigt hat, war nicht der Satz selbst. Es war das Gesicht danach. Der Abteilungsleiter hat im selben Moment, in dem er gesprochen hat, etwas gezeigt: ein leichtes Zögern, ein kaum wahrnehmbares Innehalten. Ich hatte das Gefühl, dass er sich selbst nicht sicher war, ob er das so sagen sollte. Aber er wusste auch nicht, warum nicht. Schließlich meinte er es gut. Er wollte das Beste für sein Team und das Urteil hat sich für ihn einfach stimmig angefühlt.
Das ist, glaube ich, der Kern des Problems. Es macht die Sache auch gleichzeitig schwieriger und einfacher. Schwieriger, weil man gegen einen Reflex schwer argumentieren kann. Einfacher, weil ein Reflex kein Charakterzug ist, sondern etwas, das sich trainieren lässt.
Ich habe über die Jahre viele Diversitätsprogramme gesehen. Es gibt auch etliche unbewusste Denkfallen-Trainings, bei denen alle pflichtbewusst nickten und danach weitermachten wie zuvor. Oder Mentoring-Initiativen, die fleißig Fähigkeiten schulten, als wäre das Defizit bei den Frauen. Ich sage das nicht, um diese Bemühungen zu entwerten. Ich sage es, weil ich selbst lange so gedacht habe, dass das Problem u.a. beim Auftreten der Frauen liegt. Bei der Frage: Wie muss ich klingen, damit man mir zuhört? Ich habe Kolleginnen beraten, selbstbewusster zu verhandeln, mehr Raum einzunehmen, direkter zu werden.
Ich lag falsch. Und das ist mir erst aufgegangen, als ich verstanden habe, wo das eigentliche Problem versteckt ist.
Der Abteilungsleiter von damals hatte kein Problem mit dieser Frau. Er hatte ein Problem mit der Kategorie. Und das macht einen gewaltigen Unterschied, auch wenn beides gleich aussieht. Es gibt Brillen, die man nie absetzt, weil man vergessen hat, dass man sie trägt.
Kieran Snyder, eine Linguistin, hat einige hundert Leistungsbeurteilungen ausgewertet und etwas gefunden, das inzwischen vielfach repliziert wurde: Frauen bekamen häufiger Adjektive zugewiesen, die sich auf Persönlichkeit beziehen: „zu direkt“, „manchmal schwierig im Umgang“. Männer bekamen häufiger solche, die auf Kompetenz verweisen: „analytisch“, „strategisch“. Die Menschen in diesen Beurteilungen hatten dieselben Aufgaben erfüllt. Die Sprache war es nicht, die das abbildete. Die Sprache war es, die das erschuf.
Das ist nicht abstrakt. Beurteilungen entscheiden über Beförderungen. Beförderungen über Gehälter. Gehälter über Lebensläufe. Irgendwo in dieser Kette steckt der Satz „manchmal etwas zu viel“ und er kostet jemanden etwas, ohne dass irgendwer es gemerkt hat.
Der Schriftsteller David Foster Wallace hat eine Geschichte erzählt, die ich seitdem nicht loswerde. Zwei junge Fische schwimmen am Morgen los. Ein älterer Fisch kommt ihnen entgegen, nickt und sagt: „Morgen, Jungs. Wie ist das Wasser?“ Die zwei jungen Fische schwimmen schweigend weiter. Irgendwann schaut einer den anderen an und fragt: „Was zum Teufel ist Wasser?“
Kategorien sind das Wasser, in dem wir schwimmen. Wir bemerken sie erst, wenn jemand fragt.
Was mache ich jetzt damit? Ich habe angefangen in Projekten (noch bevor Namen fallen) eine Frage zu stellen: Welche Eigenschaften brauchen wir für diese Rolle, und wie verhält sich jemand, der sie mitbringt? Das klingt banal, aber es ist es nicht. Sobald ein Name im Raum ist, färbt er alles. Wer Kriterien erst danach formuliert, formuliert sie oft rückwärts: um die Person herum, die gedanklich schon vorgesehen war.
Ich frage manchmal auch direkt, mitten im Gespräch: „Wie würden Sie dasselbe Verhalten bei jemandem anderen beschreiben?“ Nicht als Vorwurf, nur als Denkübung. Die Reaktion ist fast immer dieselbe: ein kurzes Zögern, manchmal ein Lächeln und manchmal echte Stille. Einmal hat mir jemand nach einer solchen Pause gesagt: „Das ist eine sehr unangenehme Frage.“ Er hat es als Kompliment gemeint, glaube ich.
Und ich versuche, ehrlich mit mir selbst zu bleiben. Auch ich habe Kategorien im Kopf, die ich nicht selbst gewählt habe. Neulich habe ich mich dabei ertappt, wie ich eine Präsentation einer Teilnehmerin als „sehr engagiert“ beschrieben habe und dann kurz innegehalten habe. Ich weiß nicht, ob ich dasselbe bei einem Mann gesagt hätte. Vielleicht, vielleicht auch nicht. Das ist kein Grund zur Selbstgeißelung. Aber es ist nützliches Wissen.
Der Abteilungsleiter von damals hat es nicht gemerkt. Das ist keine Entschuldigung, aber es erklärt, warum ich nicht aufgehört habe, mit ihm zu arbeiten. Die meisten fangen an, ehrlich nachzudenken, wenn die Frage einmal gestellt ist. Es sind bestimmt nicht alle, aber viele. Und manchmal passiert danach sogar etwas.
Was mich an diesem Thema am Ende am meisten beschäftigt, ist nicht die Ungerechtigkeit. Sie ist real, aber sie ist bekannt. Was mich beschäftigt, ist nicht die Absicht, sondern der Schaden, der trotzdem entsteht. Wer eine Frau als „zu viel“ wahrnimmt, obwohl sie genau das tut, was ihre Rolle erfordert, sieht nicht scharf. Er sieht durch eine Brille, die er für ein Fenster hält.
Das stärkste Argument für Veränderung ist, glaube ich, kein moralisches. Es ist ein praktisches. Wer seine Kategorien kennt, sieht schärfer. Und zwar nicht nur im Konferenzraum, sondern überall dort, wo wir Menschen einschätzen und dabei vergessen, dass wir eine Brille tragen.
Manchmal sitzt das Talent, das wir dabei übersehen, direkt vor uns. Und meldet sich sehr oft zu Wort.
