Formlos

Es war ein Montagmorgen, und das größte Besprechungszimmer eines IT-Dienstleisters mit rund 80 Mitarbeiter:innen war für den Auftakt einer Workshopreihe freigeräumt worden, die mein Mann und ich in den folgenden Wochen leiten sollten. Man hatte die Tische an die Wand geschoben und die Stühle im Halbkreis aufgestellt, so wie wir es uns für solche Auftakte immer wünschen. Im Halbkreis kann sich niemand hinter einem Tisch verschanzen, alle sehen einander an, und vorne bleibt ein Platz frei, an dem gleich etwas geschehen soll. Meistens stehen wir dann dort, mit einem Flipchart.

Vierzig Leute aus Vertrieb und Beratung saßen mit ihrem Kaffee da, manche mit dem Gesichtsausdruck von Menschen, die den Termin nicht selbst ausgesucht haben, viele mit jener wachen Aufmerksamkeit, die sich nicht vortäuschen lässt. Ich erkenne den Unterschied, weil ich diese Aufmerksamkeit in langen Sitzungen selbst oft genug vorgetäuscht habe.

Der Geschäftsführer sprach zwölf Minuten, ohne Folien. Er erzählte von einem Kunden, der ihn im Vorjahr angerufen hatte, um eine Entscheidung mit ihm durchzudenken, die mit dem, was die Firma verkaufte, wenig zu tun hatte. Er sagte, der Anruf habe ihn mehr gefreut als der größte Abschluss des Jahres. Solche Sätze hört man von Geschäftsführern öfter, als man glauben würde, und meistens merkt man ihnen an, dass sie für die Bühne gemacht sind. Bei ihm hatte man den Eindruck, er erinnere sich gerade an das Gespräch. Dann kam der Satz, der über dem ganzen Programm stehen sollte: Wir wollen keine Lieferanten mehr sein, wir wollen die Leute sein, die man anruft, bevor man weiß, was man braucht. Trusted Advisors.

Den englischen Ausdruck mag ich bis heute nicht besonders, er klingt nach einem Abzeichen, das man sich ans Revers steckt. Was der Geschäftsführer damit meinte, mochte ich dagegen sehr: Leute, denen ein Kunde so weit vertraut, dass er sie anruft, bevor er etwas kauft, und die ihm dann auch sagen, wenn er etwas nicht braucht. Durch die Reihen ging eine Bewegung, wie ich sie in fast zwanzig Jahren selten so deutlich gespürt habe: Menschen, die seit Jahren erklärten, was im Prospekt steht, hörten, dass ab jetzt zählen sollte, was sie selbst denken.

Dann stellten sich alle vor, und zwar kurz, wie wir das bei großen Gruppen immer halten. Eine Frau aus dem Bestandskundengeschäft fasste sich nicht kurz. Sie nannte ihren Namen und erzählte dann, sie habe sich vor Kurzem dabei ertappt, wie sie einem Kunden etwas empfahl, von dem sie selbst nicht überzeugt war, und damit wolle sie aufhören. Sie brauchte dafür länger als alle anderen, und niemand schaute auf die Uhr. Danach wurde es kurz still, sie wurde ein wenig rot, und sie nahm nichts davon zurück. Ich habe mir ihren Namen aufgeschrieben. Mit ihr, dachte ich, wird es funktionieren.

Am Ende der Runde meldete sich der Vertriebsleiter mit einem organisatorischen Hinweis. Man habe die Workshopreihe bewusst ins dritte Quartal gelegt, sagte er, damit sie nicht mit dem Jahresendgeschäft im vierten Quartal kollidiere. Warum das wichtig war, wusste jeder im Raum. Ein erheblicher Teil dessen, was die Leute in diesem Halbkreis im Jahr verdienten, hing an einer persönlichen Umsatzquote, die jedes Quartal abgerechnet wurde. Das ist in der Branche völlig üblich, und wer im Jahresendgeschäft im Workshop statt beim Kunden sitzt, sieht es am Ende des Quartals an seinen Zahlen. Es war also eine vernünftige Bemerkung über Terminplanung, und ich habe sie dorthin geschrieben, wo vernünftige Bemerkungen über Terminplanung hingehören: in mein Protokoll, unter Organisatorisches.

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An die Wochen danach denke ich mit einer Zuneigung zurück, die mir inzwischen selbst ein wenig verdächtig ist. Die Workshops liefen in mehreren Blöcken über das ganze dritte Quartal, und es war gute Arbeit. Wir übten dort fast nur Dinge, die auf dem Papier lächerlich einfach aussehen: Zwanzig Sekunden aushalten, in denen ein Kunde schweigt, ohne die Stille mit einem Angebot zu füllen. Oder ein Kundengespräch beenden, ohne etwas verkauft zu haben. Falls Sie jetzt denken, zwanzig Sekunden seien keine Kunst: Probieren Sie es heute Abend beim Essen aus. Nach etwa acht Sekunden fragt jemand, ob alles in Ordnung ist. Nach zwölf sagen Sie selbst etwas über das Wetter. Bis zur zwanzigsten Sekunde kommen die wenigsten.

Für Menschen, deren Einkommen davon abhängt, am Ende eines Gesprächs einen Auftrag in der Hand zu haben, fühlen sich solche Übungen an wie Fahrlässigkeit. Die Leute haben sie trotzdem gemacht, Woche für Woche, mit einem Ernst, der mich bis heute rührt.

An einen Nachmittag im zweiten Block erinnere ich mich genau. Ein Kundenberater, seit elf Jahren im Haus, erzählte von einem Kunden, dem er in der Woche zuvor gesagt hatte, dass ein geplantes Upgrade in dessen Situation wenig bringen werde. Er habe es einfach ausgesprochen, sagte er, ohne Plan, was danach kommt. Der Kunde habe eine Weile nichts gesagt, und er habe die Stille ausgehalten, vermutlich keine zwanzig Sekunden lang, aber lange genug. Dann habe der Kunde angefangen, über etwas ganz anderes zu reden, über eine Baustelle in seiner Organisation, von der der Kundenberater nach elf Jahren zum ersten Mal erfuhr.

Elf Jahre. Wenn man großzügig rechnet und ein Gespräch pro Monat annimmt, sind das weit über 100 Gespräche, und in keinem davon war Platz für diese Baustelle gewesen, weil es in jedem schon um etwas ging, das verkauft werden sollte.

Der Raum war still, als er das erzählte, und dann kam Applaus. Ich stand vorne und dachte, jetzt bewegt sich etwas.

Es dauerte vielleicht drei Sekunden, bis ein Kollege aus der zweiten Reihe fragte, wie das Gespräch denn ausgegangen sei. Der Kundenberater sagte, der Kunde habe das Upgrade nicht gekauft. Darauf der Kollege, in einem Ton, der wirklich freundlich war: „Gut. Und was machen wir jetzt mit dem Quartal?“

Alle lachten, ich auch, und zwar ohne jede Bosheit. Es war das Lachen, das durch einen Raum geht, wenn einer laut ausspricht, was gerade alle gedacht haben, und alle erleichtert sind, dass sie es nicht selbst sagen mussten.

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Der Kollege aus der zweiten Reihe hatte in einem einzigen Satz die genaueste Analyse des ganzen Programms geliefert. Seine Rechnung war einfach: Der Kundenberater hatte seinem Kunden von einem Upgrade abgeraten, und genau dieses Upgrade fehlte ihm jetzt in seiner Quote. Am Ende des Quartals würde er das an seinem Einkommen merken.

Ein Trusted Advisor ist jemand, der einem Kunden auch abraten kann. Das ist der Kern der Rolle. Das Zuhören, die Geduld, die zwanzig Sekunden laufen alle auf diesen einen Moment zu, in dem man einem Kunden sagt, dass er etwas, das man ihm verkaufen könnte, gerade nicht braucht. Wer diesen Moment auslässt, ist ein guter Verkäufer, und das ist ein ehrenwerter Beruf – nur eben ein anderer. In dieser Firma hatte genau dieser Moment einen Preis, und jeder im Raum konnte ihn ausrechnen. Das Programm verlangte von den Leuten, einem Kunden im Zweifel vom Kauf abzuraten. Bezahlt wurden sie dafür, dass Kunden kaufen.

Und ich stand an diesem Nachmittag vorne, mit einem Programm, das genau diesen Moment einüben sollte. Den Widerspruch habe ich sofort verstanden. Die Bemerkung des Vertriebsleiters über das Quartal hatte ich am ersten Tag protokolliert, mit Datum, und bei dem Satz aus der zweiten Reihe habe ich aus derselben Erleichterung mitgelacht wie alle anderen. Ich wusste also, dass unser Programm und die Quote die Leute in entgegengesetzte Richtungen zogen. Ich habe es nur genauso wenig ausgesprochen wie alle anderen im Raum. Die Reihe lief weiter, wie sie geplant war.

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Dass ein Unternehmen das eine will und das andere bezahlt, ist keine neue Entdeckung. Der amerikanische Managementforscher Steven Kerr hat darüber schon 1975 einen Aufsatz geschrieben, der bis heute zitiert wird. Sein Titel heißt übersetzt ungefähr: „Von der Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen”. Jede Führungskraft kennt die Kurzfassung: Man bekommt, wofür man bezahlt. Auch diese Firma kannte sie, und vermutlich hätte sie jeder im Raum auswendig aufsagen können. Bemerkenswert an diesem Auftrag ist also weniger der Widerspruch als die Sorgfalt, mit der alle um ihn herumgingen. In all den Wochen hat ihn ein einziger Mensch ausgesprochen, und der hat dafür die Form eines Witzes gewählt.

Ein freundlicher Witz kann eine bemerkenswert höfliche Art sein, etwas Wahres zu sagen. Dieser führte niemanden vor. Der Kollege hatte keinen Namen genannt, keinem Vorgesetzten widersprochen und niemanden gefragt, warum das so ist. Er hatte eine freundliche Frage gestellt, und alle durften lachen. Danach musste niemand etwas ändern, und es hat auch niemand etwas geändert.

Auch wir haben nichts geändert. Am Ende des Quartals war der letzte Termin, wir haben die Rechnung geschrieben, und der Auftrag war erledigt. Spätestens jetzt hing für uns kein Auftrag mehr daran, den Widerspruch auszusprechen. Wir hätten um ein letztes Gespräch bitten können, in dem jemand das Abraten des Produkts und die dadurch verlorene Quote im selben Atemzug anspricht und dann zwanzig Sekunden wartet. Wie dieser Termin im Kalender hätte heißen sollen, weiß ich bis heute nicht. Mir fällt kein Name ein, der nicht nach Therapie oder nach Kündigung klingt.

Warum ich es trotzdem nicht gesagt habe, kann ich genau benennen. Es sind drei Gründe, und alle drei sind gut: Ich wollte niemanden vorführen. Der Geschäftsführer hatte seine Geschichte vom Anruf des Kunden ernst gemeint, und den Widerspruch auszusprechen hätte geheißen, ihm vor seinen Leuten zu sagen, dass sein eigenes Vergütungssystem gegen sein Programm arbeitet. Ich wollte auch nicht im Schlechten gehen. Die Wochen waren gut gewesen, die Leute hatten sich auf etwas eingelassen, und ein solcher Satz am Ende hätte alles davor wie einen Vorwurf aussehen lassen. Und ich sah kein Recht darin, mir das anzumaßen. Man hatte uns für Workshops geholt, für das Vergütungssystem waren andere zuständig, und es wäre mir vorgekommen, als ginge ich in ein fremdes Haus und stellte dort ungefragt die Möbel um.

Ich halte alle drei bis heute für gute Gründe. Ich würde sie jedem, der in meinem Beruf anfängt, als Anstand mitgeben. Und darin liegt, glaube ich, das eigentlich Unbequeme an dieser Geschichte: Damit ein Widerspruch überlebt, braucht es keine Feiglinge. Es reichen ein paar anständige Leute mit guten Gründen.

Ich vermute, vielen im Raum ging es genauso. Wenn ich mir die Szene heute noch einmal vorstelle, sehe ich lauter freundliche Menschen, die einander schonen. Der Vertriebsleiter hat die Quote in eine Terminfrage verpackt, vermutlich die höflichste Form, die ihm einfiel. Die Kolleginnen und Kollegen haben gelacht, statt nachzufragen, denn einen guten Nachmittag beendet man nicht mit einer unangenehmen Frage. Und der Geschäftsführer, der sein Vergütungssystem kannte wie kein anderer, hätte vor allen sich selbst widersprechen müssen, und das bei seinem eigenen Auftakt. Man könnte von diesem Raum ein Gruppenfoto machen, und es wäre ein sehr sympathisches. Feige ist darauf niemand. Höflich sind alle, wir eingeschlossen, ganz vorne neben dem Flipchart.

Im Deutschen gibt es dafür eine Redewendung, die genauer ist, als sie klingt: die Form wahren. Das Wort Form kommt vom lateinischen forma und meinte zuerst das, was einer Sache ihre Gestalt gibt, die Gussform etwa oder die Backform. Der Teig hat dabei wenig mitzureden – er wird, was die Form vorgibt. Irgendwann ist das Wort vom Ding auf das Benehmen übergegangen, und dort tut es dasselbe. Umgangsformen geben dem, was wir einander sagen, eine Gestalt, in der es niemanden verletzt. Ein Formular tut dasselbe für Behörden: Was kein Feld hat, wird nicht mitgeteilt.

In diesem Auftrag hatte alles eine Form, nur das Entscheidende nicht. Das Training hatte eine, mit Termin, Ort, Teilnehmerliste, Rechnung und einem Foto fürs Intranet, und wer es bestellte, musste dafür niemandem sagen, dass am eigenen System etwas nicht stimmt. Der Witz hatte eine. Unser freundlicher Abschied auch. Das Gespräch über die Quote hatte keine. Es gab keinen Termin, in den es gepasst hätte, und keinen ersten Satz, mit dem man es höflich hätte beginnen können.

Das Deutsche hat für so etwas ein Wort mit zwei Bedeutungen: formlos. Es heißt gestaltlos, und es heißt ohne Förmlichkeit, wie beim formlosen Antrag, für den es keinen Vordruck gibt. Das Gespräch, das diese Firma gebraucht hätte, wäre in beiden Bedeutungen formlos gewesen. Es hätte keine Gestalt gehabt, die man bestellen kann, und es hätte ohne die Formen auskommen müssen, die wir alle so gut beherrschen.

Ich habe mir seither manchmal ausgemalt, wie es ausgesehen hätte. Es hätte keinen Tagesordnungspunkt gehabt und keine Einladung im Kalender. Vermutlich hätte es auf dem Gang stattgefunden, zwischen zwei Terminen, mit einem Kaffeebecher in der Hand, und es hätte mit einem Satz begonnen, der in keinem Protokoll vorkommt: „Darf ich etwas sagen, das nicht in unserem Auftrag steht?“ Ein unbeholfener Satz, ein bisschen zu leise, und danach eine Pause, die man aushalten muss, ungefähr zwanzig Sekunden lang. Geübt hatten wir genau das ja, wochenlang.

So aber hat die Firma ein Training bestellt, der Kollege hat einen Witz gemacht, und wir haben den Auftrag in aller Form zu Ende gebracht. Alle haben getan, was sich gehört. Das ist das Tückische an der Form: Solange man sie wahrt, fühlt sich das Schweigen nicht an wie Schweigen.

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Die Frau aus dem Bestandskundengeschäft habe ich ein paar Monate später zufällig getroffen. Sie erzählte mit großer Wärme von dem Programm. Sie erinnerte sich an den Nachmittag mit dem Upgrade, sie erinnerte sich an den letzten Tag, und sie sagte, das habe damals wirklich etwas verändert.

Ich habe nicht gefragt, was. Auch dafür hatte ich gute Gründe.

Am ersten Morgen hatte sie, wo ein paar Worte gereicht hätten, gesagt, sie wolle aufhören, Kunden etwas zu empfehlen, von dem sie selbst nicht überzeugt ist. Sie hat dabei niemanden vorgeführt. Sie hat nur über sich selbst gesprochen, und vielleicht ist das neben dem Witz die einzige Form, in der so ein Satz in einer Organisation überhaupt gesagt werden kann. Was dieser Vorsatz sie am Ende eines Quartals kosten würde, wusste sie vermutlich selbst am besten. Ausgesprochen hat es in all den Wochen niemand, jedenfalls nicht dort, wo man es hätte ändern können.

Meine drei guten Gründe haben in diesem Auftrag fast alle geschützt: den Geschäftsführer, der es ernst gemeint hatte, die Stimmung im Raum, unseren freundlichen Abschied. Nur die Frau aus dem Bestandskundengeschäft nicht.

Ich hatte mir am ersten Morgen ihren Namen aufgeschrieben.