Ein Irrtum

Zwei Wochen vor dem ersten Workshop rief mich ein Mann an, den ich nicht kannte. Er saß im Auto, das hörte ich an der Verbindung, an diesem leichten Rauschen, das Gespräche begleitet, die jemand nebenbei führt, auf dem Weg von einem Ort zu einem anderen. Das Angebot war längst angenommen, die Termine standen, das Projekt – die Entwicklung einer App – sollte in vierzehn Tagen beginnen. Und dieser Mann, ein Mitarbeiter des Unternehmens, erklärte mir freundlich und bestimmt, man habe es sich anders überlegt. Man brauche uns doch nicht. Man könne das selber.

Ich fragte nach, so ruhig ich konnte, und je länger wir sprachen, desto deutlicher wurde, dass dieser Anruf mit niemandem abgesprochen war. Kein Auftrag der Geschäftsführung, keine Entscheidung eines Gremiums. Ein Mann in einem Auto, der mir eine Absage erteilte, zu der ihn niemand ermächtigt hatte.

Ich rief den Geschäftsführer an. Er war überrascht, das hörte ich, und dann sagte er einen Satz, über den ich sechs Jahre später noch nachdenke: „Das war wohl ein Irrtum. Es findet alles wie besprochen statt.“

Ich nahm diese Auskunft an. Erleichtert, wenn ich ehrlich bin. Der Auftrag stand wieder, der Kalender stimmte, die Störung war behoben. Dass eine Störung etwas anderes ist als ein Irrtum – dass sie manchmal die einzige unverstellte Nachricht ist, die ein Unternehmen je sendet –, das habe ich damals nicht gesehen. Vielleicht, weil die Erklärung des Geschäftsführers so bequem war. Ein Irrtum. Ein Versehen. Erledigt.

Das Wort Irrtum kommt von irren, und irren hieß ursprünglich nicht etwas Falsches denken. Es hieß umherziehen, vom Weg abkommen, wandern. Das lateinische errare, mit dem es verwandt ist, bedeutet beides bis heute, also umherschweifen und sich täuschen. Ein Irrtum war, lange bevor er eine Denkfalle wurde, eine Bewegung: Etwas, das nicht dort ist, wo es eigentlich hingehört.

Ich erzähle das, weil der Geschäftsführer mit seinem Satz recht behalten sollte. Nur anders, als er es meinte. Es gab in diesem Projekt tatsächlich einen Irrtum, im alten Sinn des Wortes: Etwas, das sich dort bewegte, wo es nicht hingehörte. Es war nur nicht der Anruf.

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Der Mann, der angerufen hatte, saß dann im ersten Workshop. Natürlich saß er dort. Er gehörte zum Team, das die App entwickeln sollte. Ich erinnere mich, dass ich ihn suchte, als ich den Raum betrat – man will das Gesicht zu einer Stimme kennen, die einem gesagt hat, dass man überflüssig ist. Er war höflich zur Begrüßung. Dann begann die Arbeit, und dann begann er.

Was ich vorschlug, war Blödsinn. Das sagte er so, mit diesem Wort, vor dem versammelten Team: Das sei doch alles Blödsinn, das werde nicht funktionieren. Ich war verdutzt. Aber nicht unbedingt, weil mir noch nie jemand widersprochen hätte, sondern weil dieser Widerspruch keine Richtung hatte. Er bezog sich nicht auf einen Schritt, eine Annahme oder eine Entscheidung. Er bezog sich auf alles.

Ich tat, was ich in zwanzig Jahren gelernt hatte: Ich lud ihn ein, es auszuprobieren. Er solle nicht blind glauben, sondern es selbst prüfen. Er tat es, murrend, und als er fertig war, sagte er, das gehe so nicht, das sei Unsinn. Das Experiment hatte nichts bewiesen, und ich verstand nicht, warum. Ich hielt es für Sturheit. Ich erhöhte die Sorgfalt, ich baute Brücken, ich nahm seine Einwände ernster, als sie es inhaltlich verdienten, weil ich dachte: Wenn er sich ernst genommen fühlt, kommt er an Bord.

Er kam nicht an Bord. Er war nie von Bord gegangen. Er stand auf einem ganz anderen Schiff, und von dort aus hatte er vollkommen recht.

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Es gibt einen Moment, den viele kennen, die in Organisationen arbeiten: Jemand sagt etwas, das nicht gesagt werden sollte. Und Sekunden später wird es zurückgenommen, eingeordnet, zum Versehen erklärt. Die Bemerkung im Aufzug, bevor die Türen aufgehen. Der Satz in der Kaffeeküche, dem ein „aber das haben Sie nicht von mir“ folgt. Die Kündigung, die ausgesprochen und noch am selben Nachmittag zurückgezogen wird, als wäre sie ein verrutschtes Wort gewesen. Organisationen sprechen ihre Wahrheit selten in Sitzungen aus. Sie sprechen sie in Nebensätzen, in unabgestimmten Anrufen, in Momenten, in denen jemand vergisst, dass er gerade offiziell sein müsste.

Und dann geschieht fast immer dasselbe: Die offizielle Version überschreibt die wahre. Jemand mit Autorität erklärt den Moment zum Irrtum, und alle sind erleichtert, auch die, die es besser wissen. Der Geschäftsführer war erleichtert, weil er das Projekt wollte. Ich war erleichtert, weil ich den Auftrag wollte. Der Mann im Auto war der Einzige, der nicht erleichtert war, und er war der Einzige, der die Lage richtig beschrieben hatte.

Denn sein Satz – „Wir können das selber“ – war faktisch falsch und trotzdem wahr. Faktisch falsch, weil sie es eben nicht selber konnten, deshalb gab es ja den Auftrag. Wahr auf einer anderen Ebene, für die ich damals kein Ohr hatte, war aber, dass dieses Team lieber allein scheitern wollte, als dass es mit Fremden gelingen sollte. Das hat mir niemand gesagt. Das hat er mir gesagt, zwei Wochen vor Beginn, unabgestimmt und deshalb wahrhaftiger als jede abgestimmte Botschaft. Ich habe es für organisatorisches Rauschen gehalten. Es war aber die Diagnose.

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Später erfuhr ich, was ich zu Beginn hätte wissen wollen. Der Mann war eine Zeit lang aus dem Unternehmen weggewesen. Er hatte sich selbstständig gemacht, ein eigenes Start-up gegründet, einen Versuch gewagt – und er war gescheitert. Er war zurückgekommen, in seine alte Firma, in ein Team, das ihn wieder aufgenommen hatte.

Man kann diese Geschichte als Erklärung eines schwierigen Charakters lesen: Ein Gekränkter, der nun jeden bekämpft, der von außen kommt und kann, was er nicht konnte. So habe ich sie damals gelesen, und diese Lesart hat mir erlaubt, das Problem in ihm zu verorten. Sie war bequem, und sie war falsch. Sie war allerdings nicht deswegen falsch, weil die Kränkung nicht existierte, sondern weil sie nicht sein Privatbesitz war.

Ein Team, das einen Gescheiterten wieder aufnimmt, tut etwas Großzügiges, und Großzügigkeit schafft Bindung. Er war nicht irgendein Kollege. Er war der, den man aufgefangen hatte. Als wir in den Raum kamen – die bezahlten Externen, die entwickeln sollten, was er vielleicht gern selbst gebaut hätte –, waren mein Mann und ich nicht einfach Berater. Wir waren die Verkörperung eines Satzes, den die Geschäftsführung nie ausgesprochen hat und der trotzdem im Raum stand, von unserem ersten Schritt an: „Wir trauen euch das allein nicht zu.“

Diesen Satz hat kein Geschäftsführer je gesagt. Er muss auch nicht gesagt werden. Unsere Anwesenheit sagte ihn an jedem Workshop-Tag aufs Neue. Der Mann hat nur artikuliert, was alle hörten. Und das Team musste sich entscheiden, nur nicht zwischen einer guten und einer schlechten Methode, sondern zwischen dem, der zu ihnen gehörte, und denen, die es nicht taten.

Der Soziologe Georg Simmel hat 1908 einen kurzen Text über den Fremden geschrieben, der bis heute erklärt, was in solchen Räumen geschieht. Der Fremde, schreibt Simmel, ist nicht der Wandernde, der heute kommt und morgen geht, sondern es ist der, der heute kommt und morgen bleibt. Er ist nah und fern zugleich, und gerade weil er nicht verwurzelt ist, bringt er etwas mit, das die Eingesessenen nicht haben: Objektivität. Man erzählt dem Fremden Dinge, die man dem Nächsten verschweigt. Man lässt ihn sehen, was Vertraute nicht sehen dürfen.

Die Beraterin ist eine Zuspitzung dieser Figur: Sie kommt heute und geht übermorgen wieder. Ihre Objektivität ist ihr Kapital und genau sie ist es, die sie in einer Loyalitätsfrage disqualifiziert. Denn Objektivität ist das Gegenteil von Zugehörigkeit. Wer allen Antworten gleich fern steht, steht auch allen Menschen gleich fern. Ein Team, das sich in einer Loyalitätsfrage befindet, kann die Objektive nicht wählen, ohne den Eigenen zu verraten. Es geht dabei nicht um die Qualität der Argumente. Es ging nie um die Qualität der Argumente.

Die Sozialpsychologie hat dieses Muster in seiner nacktesten Form vorgeführt. Henri Tajfel teilte in den Siebzigerjahren Versuchspersonen nach belanglosen Kriterien in Gruppen ein, etwa danach, ob sie auf einem Bild eher zu viele oder zu wenige Punkte geschätzt hatten. Die Gruppen waren bedeutungslos, die Mitglieder kannten einander nicht. Und trotzdem: Sobald Menschen wussten, zu welcher Gruppe sie gehörten, begannen sie, die eigene zu bevorzugen. Das Verstörendste an diesen Experimenten war nicht die Bevorzugung selbst. Es war, dass Menschen bereit waren, auf absoluten Gewinn zu verzichten, wenn sie dafür den Abstand zur anderen Gruppe vergrößern konnten. Lieber weniger für uns, wenn die anderen noch weniger bekommen. Lieber allein scheitern als mit Fremden gelingen.

Ich kannte diese Studien. Ich habe über solche Mechanismen Bücher geschrieben. Und ich habe zwei Monate lang in einem Raum gestanden und Sachargumente vorgetragen, während um mich herum eine Zugehörigkeitsfrage verhandelt wurde. Sein „das funktioniert nicht“ hieß nie: die Methode ist fehlerhaft. Es hieß: „Ich gehöre hierher, und ihr nicht.“ Auf diesen Satz kann man nicht mit einem Experiment antworten. Ich habe es trotzdem versucht, und er hat murrend probiert und danach dasselbe gesagt. Natürlich hat er das. Das Experiment konnte nichts beweisen, weil nichts zu beweisen war. Ich habe Vokabeln korrigiert, während die Grammatik eine andere war.

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Und dann haben wir das getan, was in jedem Projekthandbuch als sauberer Schritt gilt: Wir haben ihn herausgenommen. Vorher die Gespräche, alle in der richtigen Reihenfolge: mit ihm, unter vier Augen, mit dem Geschäftsführer, noch einmal mit ihm. Es half nichts, und irgendwann arbeitete das Projekt ohne ihn weiter.

Handwerklich war das richtig. Der destruktive Faktor war entfernt, die Workshops liefen ruhiger, die Arbeit ging voran. Ich habe das damals als Lösung verbucht, und in gewisser Weise war es eine: Das Projekt wurde ab diesem Punkt möglich.

Erst mit Abstand habe ich verstanden, was das Team gesehen hat. Es hat gesehen, wie die Fremden einen der ihren entfernt haben. Den, den man wieder aufgenommen hatte. Den, der ausgesprochen hatte, was alle dachten. Man konnte jeden seiner Einwände widerlegen, seine Entfernung konnte man nicht widerlegen. Sie bewies seine Geschichte besser, als er es je gekonnt hätte: Die von draußen kommen, setzen sich durch, und wer sich wehrt, verschwindet. Von diesem Tag an hatte er rückwirkend recht, mit jedem einzelnen Satz. Dass seine Einwände in der Sache falsch gewesen waren, änderte daran nichts. Über die Sache hatte in diesem Team nie jemand abgestimmt.

Das Team blieb professionell. Es arbeitete mit, es lieferte zu, es war höflich in dieser bestimmten Weise, in der Höflichkeit eine Wand ist. Die Menschen, die zu Beginn freundlich zu uns gewesen waren – und sie waren freundlich gewesen, das ist keine nachträgliche Verklärung –, wurden es nicht wieder. Man spürte es in den Räumen: Die Frage, ob unser Vorgehen gut war, war für dieses Team beantwortet, und zwar nicht durch das Vorgehen.

Die App wurde fertig. Sie wurde entwickelt, sie funktionierte, und die Lösung gefiel. Auch das habe ich gespürt, im selben Raum, von denselben Menschen, die uns längst abgeschrieben hatten. Das ist der Teil, den ich am längsten nicht einordnen konnte: Beides war gleichzeitig wahr. Das Ergebnis überzeugte sie, und ihr Urteil über uns änderte sich keinen Millimeter. Ich hatte immer geglaubt, gute Arbeit sei am Ende das stärkste Argument. In diesem Projekt habe ich gelernt, dass gute Arbeit gar kein Argument ist, wenn die Frage, die im Raum steht, eine andere ist.

Danach kam nichts mehr. Keine Folgeanfrage, keine Antwort auf Nachfragen, keine Reaktion, sechs Jahre lang, bis heute. Kein Konflikt, kein böses Wort, kein Abschlussgespräch, in dem jemand gesagt hätte, was schiefgelaufen war. Nur Stille: Die höflichste Form, in der ein Unternehmen sagen kann „Sie haben nie zu uns gehört.”

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Manchmal höre ich diesen Anruf noch einmal. Das Rauschen der Fahrt, die freundliche, bestimmte Stimme: Man brauche mich nicht. Man könne das selber. Ich habe damals einen verwirrten Einzelnen gehört, eine Panne in der Abstimmung, etwas, das der Geschäftsführer zu Recht zum Irrtum erklärte. Heute höre ich einen Mann, der – ohne Mandat, ohne Absprache und gerade deshalb ungefiltert – die einzige ehrliche Auskunft des ganzen Projekts gegeben hat. Er sprach nicht für sich. Wahr war er auf einer anderen Ebene, für die ich damals kein Ohr hatte: Dieses Team wollte lieber allein scheitern als mit Fremden Erfolg haben.

Der Irrtum war nicht sein Anruf. Der Irrtum, im alten Sinn des Wortes, waren wir: die Umherziehenden, die von außen kamen und wieder gingen, unterwegs in einem Territorium, in dem gerade etwas ganz anderes verhandelt wurde als eine App. Ich bin dort zwei Monate lang vom Weg abgekommen, mit guten Methoden und sauberen Argumenten, und habe es nicht gemerkt, weil die Arbeit ja voranging.

Irgendwo läuft diese App heute noch. Menschen benutzen sie, sie funktioniert, und wenn dort jemand Neues fragt, wer sie damals entwickelt hat, sagt vermutlich jemand: Das waren wir. Das haben wir selbst gemacht.

Und nach den Regeln, nach denen Teams ihre Geschichte erzählen, ist das nicht einmal gelogen. Der Satz aus dem Auto ist am Ende wahr geworden, auf einem Umweg: Sie haben uns aus der Erzählung entfernt, so wie wir ihn aus dem Projekt. Das ist die Auskunft, die in all den höflichen Stillen nach gelungenen Projekten steckt. In manchen Räumen wird verhandelt, was richtig ist, in anderen, wer dazugehört, und niemand sagt einem, in welchem man gerade steht. Manches Mal ruft einen jemand an und sagt es doch. Man muss es nur ernst nehmen, während man noch denkt, es sei ein Irrtum.

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„Was niemand sagt” erscheint einmal im Monat. Es kommt nur der eine Text, sonst nichts, auch keine Erinnerungsmails dazwischen. Wenn Sie ihn lesen möchten, tragen Sie hier Ihre Adresse ein.